Чтобы достигать крутых результатов в бизнесе, нужна команда. Своим опытом в построении сплоченной команды профессионалов поделилась генеральный директор компании BANKI.RU Динара Юнусова.
Найти для работы экспертов высокого уровня – задача сама по себе непростая. Однако на каждом этапе развития компании, с изменением бизнес-задач, стратегии и даже акционеров, необходимость в тех или иных людях тоже меняется.
И эта смена парадигмы может проходить неоднократно. А коллектив при этом должен оставаться работоспособным и мотивированным.
Сервис BANKI.RU начинался как медийная площадка, затем вырос до целого маркетплейса в сфере финтех-услуг. Этот процесс потребовал перестройки всех бизнес-процессов, среды и продуктовой культуры. Разумеется, не обошлось и без кадровых перемен. К тому же, изменения в структуре компании пришлись на 2019 год, период пандемии, когда приходилось менять и сам характер работы. Одновременно возникла необходимость в новых специалистах и адаптации к непривычным условиям работы. При этом компания столкнулась с тем, что надо было серьезно перестраивать HR-бренд. То есть те люди, которые были нужны компании, по каким-то причинам не хотели там работать.
Что происходило в самом коллективе, который во многом уже был сформирован? Топ-менеджеры были очень мотивированы на работу, заинтересованы в результатах компании и масштабировании. А вот о сотрудниках уровнем ниже сказать такого было нельзя. А людей становилось все больше, но ключевыми во всех процессах оставались всего 12 человек, без которых всё быстро начинало рушиться. Дело шло к тому, что скоро ТОПы не смогут уйти в отпуск и вообще начнут выгорать. Словом, необходимо было принимать срочные меры.
Тогда компания обратилась к сторонним консультантам, с помощью которых удалось выявить главную потребность в данный момент. Нужно было создать продукт для BANKI.RU, так называемую рамку, или фреймворк. Он состоял из актуальной миссии компании, обновления стратегии компании и визуализации её в очень простую цель.
А дальше нужно было описать, как команда будет взаимодействовать между собой с учетом того, что в компании работают очень разные люди. Например, сотрудники из сферы IT и те, кто непосредственно связан с продуктом, очень системные, а представители маркетинга или бренда — креативные. А значит, у них разный ценностный ряд, они буквально разговаривают на разных языках.
Прежде чем внедрять какие-либо инструменты, люди начали заново знакомиться друг с другом. Разговаривать, рассказывать истории, связанные с детством, юностью, личными интересами. Такие встречи обязательно проходили под руководством модератора, который мягко направлял ход беседы и помогал участникам поддерживать контакт. Общение в команде становилось всё более открытым, искренним и эмоциональным. За функциями, выполняемыми в проекте, постепенно появлялись фигуры живых людей.
Поначалу, когда команде объяснили бизнес-задачу, что нужно кратно расти, чтобы стать номером один в России, сотрудники приняли это со скепсисом и недоверием. Казалось, что руководство переводит время на пустые разговоры вместо того, чтобы заниматься действительно важными делами. Но именно в ходе таких разговоров формировалось доверие и понимание, которые затем привели к формированию корпоративных принципов, ставших опорой для всей компании.
При формулировке принципов было важно сделать их емкими и понятными. Они не должны были звучать как громкие и красивые, но пустые слова. Чтобы любой новичок, придя в компанию, сразу понимал, о чем идет речь. Сейчас таких принципов в компании шесть.
И эта смена парадигмы может проходить неоднократно. А коллектив при этом должен оставаться работоспособным и мотивированным.
Сервис BANKI.RU начинался как медийная площадка, затем вырос до целого маркетплейса в сфере финтех-услуг. Этот процесс потребовал перестройки всех бизнес-процессов, среды и продуктовой культуры. Разумеется, не обошлось и без кадровых перемен. К тому же, изменения в структуре компании пришлись на 2019 год, период пандемии, когда приходилось менять и сам характер работы. Одновременно возникла необходимость в новых специалистах и адаптации к непривычным условиям работы. При этом компания столкнулась с тем, что надо было серьезно перестраивать HR-бренд. То есть те люди, которые были нужны компании, по каким-то причинам не хотели там работать.
Что происходило в самом коллективе, который во многом уже был сформирован? Топ-менеджеры были очень мотивированы на работу, заинтересованы в результатах компании и масштабировании. А вот о сотрудниках уровнем ниже сказать такого было нельзя. А людей становилось все больше, но ключевыми во всех процессах оставались всего 12 человек, без которых всё быстро начинало рушиться. Дело шло к тому, что скоро ТОПы не смогут уйти в отпуск и вообще начнут выгорать. Словом, необходимо было принимать срочные меры.
Тогда компания обратилась к сторонним консультантам, с помощью которых удалось выявить главную потребность в данный момент. Нужно было создать продукт для BANKI.RU, так называемую рамку, или фреймворк. Он состоял из актуальной миссии компании, обновления стратегии компании и визуализации её в очень простую цель.
А дальше нужно было описать, как команда будет взаимодействовать между собой с учетом того, что в компании работают очень разные люди. Например, сотрудники из сферы IT и те, кто непосредственно связан с продуктом, очень системные, а представители маркетинга или бренда — креативные. А значит, у них разный ценностный ряд, они буквально разговаривают на разных языках.
Прежде чем внедрять какие-либо инструменты, люди начали заново знакомиться друг с другом. Разговаривать, рассказывать истории, связанные с детством, юностью, личными интересами. Такие встречи обязательно проходили под руководством модератора, который мягко направлял ход беседы и помогал участникам поддерживать контакт. Общение в команде становилось всё более открытым, искренним и эмоциональным. За функциями, выполняемыми в проекте, постепенно появлялись фигуры живых людей.
Поначалу, когда команде объяснили бизнес-задачу, что нужно кратно расти, чтобы стать номером один в России, сотрудники приняли это со скепсисом и недоверием. Казалось, что руководство переводит время на пустые разговоры вместо того, чтобы заниматься действительно важными делами. Но именно в ходе таких разговоров формировалось доверие и понимание, которые затем привели к формированию корпоративных принципов, ставших опорой для всей компании.
При формулировке принципов было важно сделать их емкими и понятными. Они не должны были звучать как громкие и красивые, но пустые слова. Чтобы любой новичок, придя в компанию, сразу понимал, о чем идет речь. Сейчас таких принципов в компании шесть.
1) Целеустремленность. Фокус на цели очень важен, если компания действительно планирует расти и развиваться. Для достижения цели важно помнить о пользователях, о своей миссии. Так формируется та самая рамка, о которой говорилось выше. Что компания делает и для чего она это делает. Благодаря целеустремленности команда сама ставит себе задачи, а потом повышает их масштаб.
2) Информационная целостность. Мы живем в мире невозможной скорости информации. А так как компания растет, в ее составе появляется много людей из разных городов. И стало нужно обеспечить определенный доступ к информации, чтобы принимать обоснованные управленческие и другие решения. Для этого команда регулярно синхронизируется, распределяет задачи и зоны ответственности.
3) Открытый диалог. В команде BANKI.RU существует полугодовая оценка персонала. Люди оцениваются по двум параметрам: вклад в достижение стратегических целей, которые обновляются раз в год и согласуются с акционерами, и соответствие принципам открытого взаимодействия. Эта система является открытой, и в течение периода люди могут посмотреть, какие задачи были поставлены перед их коллегами или топ-менеджерами, и открыто заявить, если они не согласны с результатами по итогу полугодия. Если результат положительный, то вся команда, работавшая над проектом, получает бонусы, поскольку в общий результат вкладывались все, а не только отдельные сотрудники. Размер бонусов может быть разным в зависимости от личных показателей сотрудника, но не бывает такого, чтобы топ-менеджер получил премию, а его подчиненные остались за кадром. Принцип открытого диалога снижает тревожность в команде и повышает взаимную ответственность. Люди понимают, что за их деятельностью наблюдает не только руководство, но и их непосредственные коллеги. И также знают, что они могут давать обратную связь другим и будут услышаны. Всё это повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников. Немаловажно иметь анонимные каналы связи, поскольку некоторым людям бывает трудно давать обратную связь или рассказывать о каких-то проблемах напрямую.
3) Открытый диалог. В команде BANKI.RU существует полугодовая оценка персонала. Люди оцениваются по двум параметрам: вклад в достижение стратегических целей, которые обновляются раз в год и согласуются с акционерами, и соответствие принципам открытого взаимодействия. Эта система является открытой, и в течение периода люди могут посмотреть, какие задачи были поставлены перед их коллегами или топ-менеджерами, и открыто заявить, если они не согласны с результатами по итогу полугодия. Если результат положительный, то вся команда, работавшая над проектом, получает бонусы, поскольку в общий результат вкладывались все, а не только отдельные сотрудники. Размер бонусов может быть разным в зависимости от личных показателей сотрудника, но не бывает такого, чтобы топ-менеджер получил премию, а его подчиненные остались за кадром. Принцип открытого диалога снижает тревожность в команде и повышает взаимную ответственность. Люди понимают, что за их деятельностью наблюдает не только руководство, но и их непосредственные коллеги. И также знают, что они могут давать обратную связь другим и будут услышаны. Всё это повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников. Немаловажно иметь анонимные каналы связи, поскольку некоторым людям бывает трудно давать обратную связь или рассказывать о каких-то проблемах напрямую.
4) Ownership. Объяснить суть этого принципа можно на примере с автомобилями. Представьте отношение человека к машине, взятой в аренду, и своей собственной. Разумеется, внимание к автомобилю будет разным. Люди всегда лучше следят за состоянием своих личных вещей, подмечают какие-то нюансы и вовремя реагируют на тревожные симптомы. То же самое происходит и по отношению к рабочей среде. Когда люди ощущают свою причастность к деятельности компании, они более ответственно подходят к своему труду. В таких условиях нет перекладывания вины за какие-то промашки на других сотрудников и другие отделы. Люди лично заинтересованы в том, чтобы предоставлять клиентам качественный и надежный продукт. Появляется взаимная поддержка и командная работа на общее благо.
5) Позитивная атмосфера. Сюда относится проведение корпоративных мероприятий, тимбилдингов, оглашение достигнутых результатов и просто создание доброжелательной среды. Сюда же относится внимание к личным событиям сотрудников, их праздникам и достижениям.
6) Мы agile. В компании введен гибкий подход к управлению проектами с едиными стандартами и методиками, еженедельным отслеживанием результатов и оперативным внесением изменений в процессы, когда это необходимо.
У каждого принципа есть свой «владелец», то есть ответственный за его воплощение. Например, при разговоре с ответственным за позитивную атмосферу можно уточнить план мероприятий на текущий год и что-то в него добавить. И очень важно, что весь коллектив придерживается этой единой парадигмы, даже если сами бизнес-процессы или структура подразделений с течением времени меняются. Люди начинают сами следить за их исполнением, и тем самым создается единая среда, в которой каждый соответствует принятым стандартам. И новички, которые приходят в коллектив, быстро вливаются в существующий порядок и воспринимают это не как нечто навязанное сверху, а как свою личную инициативу.
Чтобы принципы были органичными, важно определиться с миссией, стратегией и бизнес-задачами. Ценности должны быть едиными для всех, тогда команда будет работать как единый организм. А люди, не соответствующие этим ценностям, отсеиваются еще на этапе отбора, поэтому никому не приходится ничего объяснять и доказывать. При этом в некоторых случаях при перестройке системы ценностей компании с кем-то из старых сотрудников приходится расставаться, и сделать это тоже не всегда легко. Однако это может быть необходимо – не все готовы работать в изменившейся среде, а значит, тяжело будет и самому сотруднику, и его окружению.
Не так давно компания BANKI.RU провела исследование вовлеченности сотрудников под руководством стороннего агентства. Такие исследования в компании проводятся регулярно, и очередное тестирование показало положительную динамику по многим параметрам. Выросла лояльность людей к компании, общая удовлетворенность работой, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе. Люди стали более инициативными и открытыми, а их личная мотивация на достижение результата уже не требует дополнительных действий со стороны руководства.
5) Позитивная атмосфера. Сюда относится проведение корпоративных мероприятий, тимбилдингов, оглашение достигнутых результатов и просто создание доброжелательной среды. Сюда же относится внимание к личным событиям сотрудников, их праздникам и достижениям.
6) Мы agile. В компании введен гибкий подход к управлению проектами с едиными стандартами и методиками, еженедельным отслеживанием результатов и оперативным внесением изменений в процессы, когда это необходимо.
У каждого принципа есть свой «владелец», то есть ответственный за его воплощение. Например, при разговоре с ответственным за позитивную атмосферу можно уточнить план мероприятий на текущий год и что-то в него добавить. И очень важно, что весь коллектив придерживается этой единой парадигмы, даже если сами бизнес-процессы или структура подразделений с течением времени меняются. Люди начинают сами следить за их исполнением, и тем самым создается единая среда, в которой каждый соответствует принятым стандартам. И новички, которые приходят в коллектив, быстро вливаются в существующий порядок и воспринимают это не как нечто навязанное сверху, а как свою личную инициативу.
Чтобы принципы были органичными, важно определиться с миссией, стратегией и бизнес-задачами. Ценности должны быть едиными для всех, тогда команда будет работать как единый организм. А люди, не соответствующие этим ценностям, отсеиваются еще на этапе отбора, поэтому никому не приходится ничего объяснять и доказывать. При этом в некоторых случаях при перестройке системы ценностей компании с кем-то из старых сотрудников приходится расставаться, и сделать это тоже не всегда легко. Однако это может быть необходимо – не все готовы работать в изменившейся среде, а значит, тяжело будет и самому сотруднику, и его окружению.
Не так давно компания BANKI.RU провела исследование вовлеченности сотрудников под руководством стороннего агентства. Такие исследования в компании проводятся регулярно, и очередное тестирование показало положительную динамику по многим параметрам. Выросла лояльность людей к компании, общая удовлетворенность работой, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе. Люди стали более инициативными и открытыми, а их личная мотивация на достижение результата уже не требует дополнительных действий со стороны руководства.
TECH WEEK — мультиформатная конференция о технологиях в бизнесе, проходящая дважды в год в Технопарке «Сколково». Лучшие эксперты рынка и представители технологический компаний. Нетворкинг, где каждый может собрать более 100 контактов, мастермайнды, практикумы с разбором кейсов, выставка компаний, менторинг и другое.
Станьте частью крупного бизнес-события: clck.ru/3A8fC2
