А вы составляете ежегодный план развития своей компании? Наш собеседник уверен, что без плана компания будет медленно проседать и опускаться вниз.
О своих работающих правилах для создания плана развития бизнеса рассказал Владимир Маринович, бизнес-ангел, акционер Gett, эксперт по стратегическому развитию бизнеса.
«Обычно как? Вы запланировали бизнес, составили стратегический план, приняли его, начали работу. А дальше ваше дело и этот план живут отдельными жизнями».
Есть 5 основных шагов в составлении плана
Шаг 1. Сделать финансовый план компании на период
- Определить цель развития в деньгах.
- Расписать цель в бюджете.
- Зафиксировать ответственность ТОП-менеджеров за выполнение плана.
- Сделать ежеквартальный, ежемесячный, еженедельный, ежедневный контроль выполнения плана.
Россия – страна отношений. В России очень малое значение имеет то, каких результатов достигает компания или человек. Зато очень важно, кто как к кому относится. К сожалению, большое количество предпринимателей и их сотрудников не видят себя в цифрах. И продают остальным буквы: «Мы будем очень много работать, и, возможно, через некоторое время у нас что-то получится». А перевести эти буквы в конкретные цифры для них весьма сложно.
«В год я отсматриваю 250-260 проектов. С 50-60 из них мы разговариваем по душам. Это очень важно, чтобы сверить свои часы по ценностям. В 10-15 проектах мы считаем деньги. И только в 3-5 я вхожу. И каждый второй проект при запросе дать мне цифры отвечает: «Какие цифры? Мы же стартуем!» Так и получается, ты нам дай деньги, мы их сожжём, а причиной будут кризис, глобальное потепление и другие причины».
Особенно хорошо дисциплинирует, когда за каждой строчкой бюджета стоит какая-то фамилия ответственного лица. Значит ли это, что ответственный сотрудник, всё сделает и будет до последнего биться за цифры? Нет. Но это не позволит ему в результате сказать «не моя зона ответственности», «мне не сказали», «я не знал».
Определить цель компании в деньгах можно:
- отталкиваясь от целей владельцев;
- от достигнутого финансового результата за прошлый период.
Шаг 2. Создавать эффективный конкурентный маркетинг
- Запускать новые продукты.
- Анализировать конкурентов.
- Сканировать явные и скрытые потребности клиентов.
3 инструмента конкуренции:
- быть первым,
- быть лучшим,
- делать по-другому.
Основателю компании и членам его команды всегда нужно размышлять над тем, как они будут бороться с конкурентами. Потому что любимый способ конкуренции в России – демпинг, в результате которого все много работают и мало зарабатывают. Чтобы выйти из конкуренции, нужно на год вперёд (в зависимости от бизнеса, на квартал или полугодие) иметь точно описанный план запуска новых продуктов.
«Если мы едем на одном продукте – наша маржа непреклонно падает. Если мы регулярно запускаем новые продукты – наша маржа постоянно прогрессирует. Конечно, все они не выстрелят. Какое-то количество запусков окажутся дохлыми собаками. Но я точно знаю: если мы не будем делать какое-то количество запусков новых продуктов, то новую звезду мы не поймаем. Совершенно точно».
В компании обязательно должен быть ответственный за развитие продукта. Этот человек должен делать перезапуски, реновации, создание новых продуктов на регулярной основе. А также нужна регулярная процедура генерации идей, их оценки, старта, тестирования и анализа для перемещения в новый проект или в архив.
Шаг 3. Систематизировать развитие
- Прописать/скорректировать процессы.
- Внедрить процессы в работу (чтобы не остались бумагой).
- Автоматизировать контроль исполнения процессов.
«Раньше я много говорил о том, что команда – наше всё. Теперь я считаю, что лучшая команда – это отсутствие команды».
Все люди делятся на 3 группы: 3, 7, 90. 3 человека из 100 – это люди с предпринимательским мышлением. Это не обязательно предприниматели, они могут работать в найме и предлагать решения задач с конкретным пониманием необходимых ресурсов. 7 человек из 100 – это люди, к которым в России относятся высокомерно, люди процесса. Главную стоимость бизнеса часто составляют именно они. В компании может быть один классный менеджер, который нашёл покупателя, пообщался и продал ему товар. Но если внутри нет людей, которые поддерживают все процессы в рабочем состоянии – всё зря.
Важно не просто собрать команду, важно внедрить в работу процессы, выполнение которых будет постоянно контролироваться. И обязательно должен быть человек, который отвечает за автоматизацию контроля исполнения. Значит ли это, что в компании нельзя обойтись без контролирования процессов? Нет. Для многих слово бизнес-процесс кажется чужим, они считают, что и так всё выполняется. И можно с утра до вечера говорить, просить, писать, «пинать» и подгонять своих сотрудников самому. Но однажды придёт понимание, что всю эту энергию, потраченную на лишнюю работу, можно было посвятить семье и себе. Тогда люди начинают прописывать и внедрять автоматический контроль.
Таким образом должны быть автоматизированы 4 основных процесса: маркетинг, продажи, производство продукта, управление финансами.
Шаг 4. Создать эффективную команду
- Нанимать.
- Обучать/адаптировать.
- Стимулировать/мотивировать.
- Вовремя ротировать.
«Я думаю, что у большого количества предпринимателей такое обилие энергии и любви, что они готовы отдавать эту любовь в команду. Я всегда говорю команде: «Вы не мои родители, не мои дети и не моя жена. Никто из вас не имеет права на мою любовь. Но вы можете рассчитывать на моё уважение, которое тоже нужно завоевать».
Каждая компания должна прописывать ежегодный план найма сотрудников. Важно учитывать найм конкретного рынка. Важно учитывать запросы современных кадров. Большое заблуждение, что их волнует зарплата. Да, волнует, но она на 3 месте среди причин выбрать того или иного работодателя. Первые 2 места – это нематериальные драйверы каждого конкретного человека, которые нужно искать и понимать. Отбирать сотрудников нужно через определённую воронку: смотреть каждый день определенное количество человек, чтобы методом отбора и исключения из 25-30 выбрать 1-2 тех самых, которые подходят к конкретному коллективу. И здесь тоже нужен ответственный человек.
«Если вы не являетесь руководителем компании от 5 млрд и выше, то вы сами должны участвовать в создании воронки по подбору команды. Я ищу, ворую, соблазняю людей везде, где только вижу. Нахожу правильного человека – записываю номер телефона. Это одна из функций человека, который делает бизнес».
Адаптировать человека нужно сразу в тех условиях, в которых работает вся компания. На 5 день работы уже понятно, подходит ли новый сотрудник на свою должность. И не нужно уговаривать и тратить время. С первого дня он должен знать всё о своей новой работе: где его место, кто его начальник, должностные обязанности, мотивация и т.д.
Поиск эффективной мотивации – это ошибка найма. Никого ни к чему невозможно мотивировать. Если у человека нет своей внутренней задачи быть профессионалом, решать задачи и достигать целей, то с внешней стороны никакие премии в нём это не зажгут.
Ротация тоже должна быть регулярным процессом. Если понятно, что человек не тянет, не нужно его уговаривать.
«Есть одна фраза – квадратное колесо лучше, чем отсутствующее колесо. Прежде, чем уволить, нужно найти замену».
Шаг 5. Актуализировать и управлять знаниями в компании
Что умеешь, то и имеешь. Важно, чтобы ни у одного из сотрудников не было возможности не знать, что ему надо делать. Руководитель не должен быть тем узким горлышком, от которого всё зависит. И нужно, чтобы в компании была собрана одна папка, не важно, бумажная или виртуальная, в которой собрана вся документация, где у каждого сотрудника есть свой файл, куда он может зайти и посмотреть, найти ответы на свои вопросы. Невозможно, чтобы все знания хранились в одной голове.
«Какая голова – такая и рыба. Если в вашей компании есть узкие места, по ним нужно обращаться к самому себе. В чём ты слабый – в том слабая и твоя компания».
