БЫСТРОЕ БРОНИРОВАНИЕ
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
Или вы можете связаться с нами напрямую:
+74993482004
ВЕРНУТЬСЯ В БЛОГ
SALES

Автоматизация отдела продаж и смежных отделов федеральной сети

Екатерина Каменева, коммерческий директор КАССИР.РУ, выступала в июне 2023 на TECH WEEK с докладом «Автоматизация отдела продаж и смежных отделов федеральной сети». Теперь мы имеем возможность кратко изложить это выступление.

Многие слышали о сети КАССИР.РУ – это сеть, которая предлагает билеты на культурно-массовые, спортивные мероприятия. Присутствует на рынке уже более 20 лет и имеет, конечно, свои проблемы и сложности со своим большим хозяйством.

Основная сложность связана с географической представленностью. В настоящий момент у компании 77 городов присутствия с оффлайн и онлайн офисами, с сотрудниками на местах, которыми тоже нужно управлять.

КАССИР.РУ является агентом, то есть посредником между тем, кто производит контент, (например, Филипп Киркоров) и тем, кто этот контент покупает. Суммарно, мы вот так видим свою систему продаж:

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

  1. Создание единой CRM система.

2. Единое «место хранения» бизнес процессов по сделкам (еженедельно заключается более 500 сделок).

3. Сокращение времени проведения сделки (при движении по отделам внутри холдинга).

4. Контроль отношений с клиентами и сроков этапов сделки (много сделок теряется на этапе «не получили ответ на КП»).

5. Унификация и стандартизация бизнес процессов всех городов, введение чек-листов по процессам.

6. Централизация управления бизнес процессами продаж на уровне коммерческого департамента холдинга.

7. Увеличение возвращаемости клиентов (retention) к нам и увеличением жизненного цикла клиента.

Основные KPI эффективности, которые мы зафиксировали для себя: объемы продаж каждого конверсия каждого этапа, коэффициент оттока и коэффициент притока новых клиентов. Несмотря на то, что рынок достаточно узкий, после пандемии и ряда всем известных событий, стали появляться новые клиенты, промоутеры, артисты, которые и пополняют наши ряды.

Основные KPI качества: количество встреч, звонков и заключенных договоров, количество новых клиентов, качество повторных сделок и доходность. В бизнесе агента маржинальность достаточно низкая. При, допустим, средней цене билета 5000 рублей, доходность агента составляет не более 500 рублей с каждой продажи, то есть средняя доходность не более 10%. А если говорить о чистой прибыли, то это 0,3%.

Объектами автоматизации стали отделы продаж, глобальные коммерческие департаменты, региональные отделы, отдел документооборота, отдел маркетинга и бухгалтерия. Кроме того мы создали единый центр управления контентом. Сейчас весь контент на сайтах КАССИР.РУ попадает из единого центра. Это было сделано в целях оптимизации затрат, чтобы не держать в каждом из 70 городов отдельных людей.
Мы старались сделать бизнес-процесс как можно проще, с учётом нашей географической представленности. Процесс, чтобы он внедрился на начальном этапе, должен быть простым.
Здесь подробно показана представленность отделов между собой: взаимосвязи отделов, как движется клиент B2B по компании. Клиент попадает в региональный отдел продаж, после этого его обслуживают либо региональные, либо управляющие компанией отделы. Дальше он движется по централизованным отделам: документооборота, центр управления контента, отдел маркетинга. Региональная бухгалтерия пока создана, но не централизована.
Подробная цепочка бизнес-процесса продажи.
В результате всего мы получили достаточно прозрачную воронку деятельности, как по группе компаний, так и по каждому отделению, каждому сотруднику, менеджеру. Теперь, выставляя планы на каждый месяц, на каждого менеджера, мы можем видеть как идёт движение клиента, на каком этапе находятся сделки, какой процент выполнения плана и так далее.

ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ

При внедрении системы мы, конечно же, столкнулись с рядом возражений:
1. Зачем они это придумали?
2. Они наверху думают, что лучше знают?
3. У нас в Москве вообще все не так как в Ижевске
4. У нас сейчас сезон, давайте позже
5. Люди перегружены, еще и это теперь вести?

Какие инструменты помогли нам побороть сопротивление и родить веру в этот проект на всех уровнях его внедрения:

1. Создали корпоративный портал с большой базой знаний по продукту и процессу. Начали его пиарить как инструмент, в котором можно найти всё, почитать, если ты не понял на встрече, оформляли его красочно, с картинками и схемами.

2. Разработали чек-листы внутри системы и подсказки, как дальше двигаться по процессу. То есть, сотрудник, попадая на любой этап процесса, он уже видит следующий шаг, и что ему нужно делать на текущем шаге. Более того, система подсказывает, что произойдет, если он выберет тот или иной вариант.

3. Разработали внутренние программы обучения продукту и бизнес-процессу, провели обучающие курсы.

4. Создали отдел технической поддержки пользователей.

5. Увязали все отделы в единую цепочку прохождения по бизнес-процессу. Выйти в отдельную систему, например, документооборота, стало дольше, чем оставаться в рамках процесса.

6. За несколько месяцев отключили смежные системы приема заявок, в которых ранее работали разные отделы.

7. Много общались.

8. Выбрали амбассадоров проекта, просили поделиться успешными кейсами и запустили программу внутреннего PR проекта.

9. Много публично хвалили тех, кто уже начал использовать систему, приводили в пример.

10. Откликались на предложения и инициативы в приоритете. В итоге мы пришли к тому что уже к нам стали обращаться с задачами отшлифовать тот или иной процесс.

ИНСТРУМЕНТЫ

Канбандоски. Наверху вы видите всю представленность процесса, шесть основных этапов. На каждом этапе мы видим объем денег каждого этапа. Так можем планировать ожидаемые потоки денежные, которые к нам придут. Естественно, эта доска может быть и для руководителя по подразделению сделана, и для менеджера как рабочий инструмент рабочего дня с тем, что ему нужно отработать.
Ввели разные инструменты сделок. Здесь приведен срез по группе компании, когда мы видим, какое отделение лидирует по сделкам, какое отстает.
Большой объем отчетов мы также разработали по запросу бизнес-пользователей. Например, отчеты менеджеров по каждому дню, где есть успешные сделки, проваленные сделки, и можно разобраться не в конце квартала, когда мы подбиваем результаты, а еженедельно.

Кроме того, мы создали такие центры приема заявок, куда можно подать, в зависимости от потребности, ту или иную заявку.
В отделе маркетинга, например, прописаны все инструменты, которые может реализовать внутренний отдел. Сотрудники через этот центр приема заявок обращаются в централизованный отдел.
Аналогичный центр управления контентом заводит мероприятие, у них тоже своя панель для приема заявок.
Мы ищем способы оптимизации затрат, переводя часть B2B-клиентов на самообслуживание, поэтому есть такая возможность при обращении к нам самостоятельно подать заявку через сервис, который примет ее, пройдет модерацию, рассмотрит и выйдет мероприятие в продажу самостоятельно.

ИТОГИ

Примерно полтора года мы находимся в этом процессе, а в целом скорость прохождения сделки по этапам увеличилась, увеличилось количество заключенных сделок. По предварительному анализу мы теряли где-то 30% сделок на этапе отправленного коммерческого предложения, когда забывали уточнить его результат.

Прозрачность процесса в целом мы повысили до 80%. Да, все 100% мы не контролируем, но это и не нужно. По крайней мере, мы видим в единой базе взаимодействия со всеми клиентами и как идут процессы. В целом по 2022 году мы фиксировали увеличение объема продаж, сейчас тоже его фиксируем. Таковы промежуточные итоги, но мы еще в процессе – дальше система будет наращиваться, будем добавлять в автоматизацию новые отделы.