Стратегия — меняться
Многие компании недавно столкнулись с тем, что услуга или товар, который они производят, пусть даже очень нужный, в момент может потерять свою главную ценность. Просто потому, что кризис меняет приоритеты спроса и структуру потребления. Единственное, что может помочь в такой ситуации, — запуск чего-то совершенно нового. И тут происходит следующее — выясняется, что компании не способны оперативно создать что-то нестандартное.Всё это давление вынуждает бизнес как-то соответствовать этому новому постоянно меняющемуся миру. И компании начинают искать способы адаптации к тому, чтобы успешно существовать в турбулентной и совершенно непредсказуемой среде, которая охватывает всё больше и больше областей деятельности компаний в традиционных отраслях, где обычно всё стабильно и годами ничего не меняется. Одна из корневых компетенций, которой теперь должна обладать организация, — умение оперативно перестраиваться под меняющиеся условия. Другими словами, быть гибкими или прокачивать Agile-компетенции. Быть Agile — изначально про то, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения.
Приведу интересную аналогию. Как насчёт того, чтобы забронировать отпуск на следующий год и сразу же оплатить тур? То есть 12 месяцев — это длительность проекта, в который вы инвестируете сегодня. Раньше это была вполне естественная практика. Но прошли те времена, когда отпуска планировали на год вперёд. Вот в такой же ситуации сейчас компании, работающие в проектном подходе, поэтому поиск новых способов управления для них становится приоритетом.
Как найти свою стратегию? Как успешно развиваться несмотря на вызовы постковидного мира? Сегодня эти вопросы актуальны как никогда и для бизнеса, и для государственных институтов.
Ещё пять лет назад у нас в Сбере не было готового решения. Ощущая потребность в ускорении запуска новых продуктов и в поиске возможности обновлять текущие продукты как можно чаще, чтобы соответствовать запросам клиентов и повышать их удовлетворённость, мы примеряли на себя уже проверенные модели, экспериментировали и адаптировали их под наши потребности. Решением стал Agile.
Agile помог Сберу реорганизовать многие процессы. Благодаря внедрению гибких практик у нас появился ресурс, видение и способы, как реализовать проекты в разы быстрее, чем мы делали раньше, как создавать лучший клиентский опыт, растить поколение людей с новыми навыками в эффективных командах, достичь технологического лидерства. Нам удалось сформировать практически универсальный пошаговый план трансформации, который нашёл отражение в собственном своде практик — Sbergile. Мы научились быть гибче и быстро адаптироваться под запросы экономики новой реальности.
В России СберБанк в авангарде тех, кто получил очевидную выгоду от Agile-трансформации: мы смогли сократить время проведения изменений больше, чем в семь раз, в четыре раза увеличить частоту продуктовых внедрений.
Есть и другие примеры применения Agile. Как показывает мировой опыт, это оказывает огромное влияние на способность компаний выпускать новые продукты и становиться лучшей версией себя для сотрудников и клиентов.
Например, в 2018 году один из конкурентов Сбера на банковском рынке реализовал кейс по повышению конкурентоспособности карточных продуктов за счёт применения гибкого подхода к оптимизации внутренних процессов. В итоге срок выдачи дебетовой карты сократился с 7 дней до 2 часов, а заявления на выдачу кредитных карт стали обрабатываться менее чем за 10 минут. Но нет предела совершенству. Сбер недавно анонсировал возможность моментально выпускать кредитную карту существующим клиентам с лимитом до одного миллиона рублей в мобильном приложении.
Обойти грабли
Чтобы добиться реальных результатов, помимо желательных и необходимых действий на пути Agile-трансформации, стоит воспользоваться консолидированным опытом и не повторять чужих ошибок.Ошибка 1. Пробовать запустить трансформацию «снизу»
Искренняя вера лидера компании в необходимость перемен — это первый и самый мощный шаг для запуска трансформации. Без поддержки руководителей внедрение изменений, скорее всего, потерпит неудачу. Как показывает практика, наиболее релевантным в данном случае будет восьмиэтапный подход Дж. Коттера, а не метод «6 шагов» к переменам за счёт неформальных усилий М. Биэр.
Ошибка 2. Изменить подход только в части ИТ, не меняя бизнес и смежные функции
Достаточно распространённый сценарий, когда разработка постепенно отходит от работы по водопаду в пользу инкрементов: релизные циклы становятся короче, но бизнес-подразделения продолжают существовать параллельно и сохранять прежнюю структуру, не успевая своевременно передавать свои запросы разработке. В такой ситуации конечный продукт всё так же далёк от клиента, как и прежде.
В Agile-подходе же один из важных принципов заключается в том, что работа над продуктом должна идти в кросс-функциональных командах, объединяя бизнес, ИТ и смежные функции для того, чтобы каждый участник понимал, кто клиент, чего он хочет, какие его проблемы способен решить продукт. Это позволяет создавать на порядок более качественные решения.
Ошибка 3. Впадать в крайности
Пытаться реализовать Agile-трансформацию только за счёт собственных ресурсов или полностью отдать разработку продуктов на аутсорс.
Прежде всего, стоит руководствоваться здравым смыслом. Для успеха трансформации стоит всерьёз рассмотреть возможность привлечения внешних консультантов с релевантным опытом для диагностики текущей ситуации, обучения топ-менеджмента и сотрудников, запуска пилотных команд и настройки Agile-ритмов. В процессе активно перенимать экспертизу, развивать ключевые компетенции компании, формировать внутреннее сообщество профессионалов.
Ошибка 4. Не менять корпоративную культуру
Частая ошибка трансформации — использование ценностей и принципов Agile без попытки понять их смысл и цели, которые за ними стоят. Иными словами, «do Agile» вместо «be Agile».
Культура и структура компании — две составляющие успешной трансформации. Это время изменения способов принятия решений, ролей лидеров, руководителей и рядовых сотрудников, развития их компетенций и мотивации, поддержки инноваций. Потребуется время, но результат стоит вложенных ресурсов.
Что дальше? Изменения не даются легко, но они позволяют бизнесу адаптироваться к миру, в котором цели постоянно корректируются, заказчики и клиенты меняют своё мнение. Те, кто успевает перестроиться, идут вперёд, а кто нет — проигрывают в конкурентной гонке.
