ВНЕДРЕНИЕ ПРОДУКТОВОГО ПОДХОДА: ТОП 3 ПРОБЛЕМЫ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ.

Тема продуктового подхода набирает обороты. Некоторые компании уже прошли эту трансформацию, некоторые нет. Но те, кто это ещё не пробовал, должны хорошо проанализировать и прикинуть эту методику на себя. 

Своим опытом поделился Никита Абраменко, СЕО «Краунд Тек».

Никита с детства занимается IT, пытался программировать с 10 лет. В 19 стал директором департамента IT крупного холдинга в Казахстане. В 2008 году создал первую IT-компанию. Продал эту компанию, снова работал в крупной компании по разработке краудфандинговой платформы. Тогда попробовал внедрить продуктовый подход сам, будучи генеральным директором. Затем ушёл из этой структуры и начал заниматься консалтингом. Наблюдал за трансформацией «Почты России», ВТБ, и ещё около 10 различных команд. Сейчас он, как независимый консультант, может рассказать, что с компаниями происходит, у кого продуктовый подход работает, а у кого нет. И если не работает, то почему. 

«Мир меняется и вы не можете взять и создать предприятие, которое будет 20 лет выпускать какой-то один товар. Вам постоянно нужно что-то изменять и вносить что-то новое».

Есть модель Кеневин, где видно, в какой среде существует компания. Всего 4 системы: 

• Очевидные, это когда нужна лампочка, есть инструкция, как её сделать и мы делаем. Здесь помогают инструкции и книги. 
• Сложные, это когда надо сделать завод по изготовлению лампочек. Это Project management.
• Запутанные системы — когда нужно переизобрести лампочку. Здесь lean и agile, когда мы экспериментируем. 
• Хаос — когда вообще ничего не было, и мы придумали электричество. 

Как создавать новое, как быстро подстраиваться под изменения в мире?

Многие ищут решение только в одном:

• В культуре организации «мыслить как предприниматели».
• В мотивации HR, вовлечённости.
• В правильной методологии.
• В правильной операционной модели.
• В типе лидерства.

Но искать нужно глубже и мыслить шире. 

Есть несколько работающих методов. 

Институционализация.

Переход от директивного иерархического управления к автономным структурам, которые самоуправляются внутри компании. Мини-компании внутри большой. Развитие инклюзивных институтов, которые не вытесняют людей, а, наоборот, включают большее количество сотрудников в управление и принятие решений. 

Создание структуры.

«Culture follows structure». Культура зависит от структуры. 

«Когда-то в Альфа-банке появилась альфа-лаборатория, подразделение из 200 человек, в котором был полный хаос и атмосфера свободы. При этом подразделение зарабатывало больше 100 млн долларов. И ещё тогда в банке ввели идею скрама, лина, аджайла и т.д. В какой-то момент руководство банка изменилось, пришло другое поколение. Они привели другую структуру и через 3 месяца никакой культуры от старой альфа-лаборатории не осталось». 

Именно от структуры рождается философия о том, насколько автономны департаменты, насколько вовлечены сотрудники. 

Введение в продуктовый подход.

В одной британской организации провели опрос сотрудников, где что «болит». Ответ такой: долгие согласования, информационный коллапс, бюрократия, авторитарное управление, непонятно кто ответственный за новые продукты, дублирование функционала, быстро меняющаяся обстановка. 

Отсюда выделяется топ 3 проблемы.

Топ 3 проблемы

Координационный хаос.

Много людей, много параллельных проектов тормозят, все ждут ресурсов, продукты получаются не лучшего качества. 
Как это выглядит на деле: компания разбита на отделы, проблема в координации. Для запуска нового продукта нужно пойти к юристам, к разработчикам, к маркетологам и т.д. Каждое изменение требует новых согласований со всеми. Это становится сложно. Нанимают Project менеджера, который бегает между всеми отделами. Одного Project менеджера становится мало, поэтому нанимают ещё. Появляются очереди в разные отделы и приходится переприоретизировать ресурс, а далее организовывается комитет по распределению ресурсов. Это сложно и неэффективно. Приходится создавать Project отдел, брать архитекторов, продумывать стратегию. И теперь вообще непонятно кто за всё ответственен. В итоге навязываются регламенты, и снижается инициатива сотрудников. 

Проектное мышление.

Из-за хаоса долго собирается консенсус. Выгодно сделать разовый продуманный шаг. Это приводит к эффекту титаника:

• нет циклов быстрой обратной связи;
• невозможно быстро протестировать гипотезы;
• снижается необходимость мыслить гипотезами. 

Наследство.

• Присутствуют старые системы и правила;
• Старые регламенты и долгие согласования;
• Низкая инженерная культура и старые процессы. 

«Проектный подход нужен там, где известна проблема и известно решение. При создании продукта/бизнеса, если ты не копируешь конкурентов, то не известна проблема и решение».

Решение ТОП 3 проблем с помощью продуктового подхода. 

Продуктовые команды.

Организация разбивается на команды. В одной команде сразу есть все необходимые специалисты для изготовления продукта. От разработчика до юриста. В такой команде есть ответственный человек, который наделён полномочиями, может распоряжаться выделенным бюджетом. Команда работает автономно. Так вся компания разбивается на бизнес-единицы, которые имеют свои задачи и полномочия. Им ничего не нужно друг с другом согласовывать. 

Продуктовое мышление и процессы.

Философия Lean, Agile. Методологии: скрам, дизайн, мышление. Инструменты: CJM, бэклог, Canva и т.п. Команды вместо крупных проектов, как раньше, переходят в продуктовый подход: 

• мышление проблемами клиентов, а не компании;
• интерактивное тестирование гипотез, а не заранее продуманный проект;
• принятие решений на основе метрик. 

Наследство.

Здесь создаётся комьюнити. Например, есть несколько дизайнеров из разных команд, которые вместе делают мобильное приложение. Чтобы им не общаться друг с другом, создаётся гайд или кит. И эти гайды для каждой категории сотрудников раздаёт специальный человек. Он находится вне продуктовых команд и занимается именно раздачей правил и функций. У юристов это юрист, у маркетологов маркетолог. 

Основные ошибки при реализации продуктового подхода:

• Нарезка команд (забывают про сервисы, каналы, платформы)
• Сильная связанность систем
• Сопротивление middle менеджмента
• Навязывание терминологии без изменения структуры
• Развитие снизу или сбоку, а не сверху
• Внедрение только методологии, не меняя структуру
• Невозможность выделять людей и ресурсы.

Зная и чётко понимая свои задачи можно выстроить работу по принципам продуктового подхода и успешно реализовать даже самые смелые проекты.