Как успешно внедрять изменения

ЭКОПСИ — это крупнейшая в России консалтинговая компания в области управления персоналом. Её представители провели масштабное исследование того, как российские компании и организации внедряют изменения и что у них получается, а что нет.

Как внедряют изменения в мире — тема хорошо изученная. Про это писали Коттер, МакКинзи, есть методология «Аткар». Но конкретно про Россию данных оказалось крайне мало, и это решено было исправить.

В исследовании ЭКОПСИ приняло участие 1016 человек из самых разных организаций, среди них были как крупные и сверхкрупные, такие как Сибур и Газпромнефть, так и средний бизнес и т.д. Всех их объединяет то, что они в России живут и работают.

О чем люди говорили, о каких типах изменений рассказали во время опроса?

Стоит сначала сказать несколько слов о методологии исследования, потому что она, в некотором роде, очень интересная. В основном в мире исследователи ленятся и спрашивают участников: «Ребят, как вы думаете, как надо внедрять изменения, каких ошибок не надо совершать?». И так далее. Это такой лайтовый способ собирать данные. Но как говорил доктор Хаус, люди врут. Собственно, люди врут, либо добросовестно заблуждаются, то есть они могут рассказать тебе всякое, а потом ты будешь думать, пытаться понять они тебе правду сказали, неправду, а может они сами этого не знают.

ЭКОПСИ пошли намного более трудозатратным путем — каждого респондента попросили вспомнить и написать совершенно конкретный кейс. Один успешный, а второй неуспешный. Инструкция была такая: «Вспомните два кейса изменений, в которых вы участвовали либо как участник, либо как внедренец. И напишите, что это было за изменение». Также каждый кейс нужно было охарактеризовать с учетом метрик, которые прилагались к опросу. То есть исследователи попросили оценить реальные завершенные изменения в их организации.

Опрошенные примерно поровну приводили кейсов на разные темы, но лидером оказалось с большим отрывом внедрение программного обеспечения как изменение.

Не самыми популярными оказались темы про систему обучения, систему управления рисками.

Как видно по слайду, автоматизация лидирует с большим отрывом, причем людей не просили вспомнить конкретные примеры, это они спонтанно рассказали.

Интересно, что каждого участника опроса представители ЭКОПСИ просили вспомнить именно два примера, а не один. Но некоторые кейсы оказались битыми, то есть часть данных по ним опрошенные не заполняли, поэтому использовать их в итоговых результатах было нельзя. В итоге было дано 1294 успешных кейса и всего 791 неуспешных.

Какие тут просятся выводы? Первое, что, возможно, мы лучше помним успешные истории, чем неуспешные. А второе, что для нашей культуры, даже анонимно, не свойственно делиться неуспехами. Есть некоторые задние мысли, а вдруг меня расшифруют, что я какое-то изменение, где мой руководитель был лидером проекта, отметил как неудачное.

Участникам опроса было предложено почти 40 факторов успеха. Они были взяты у Коттера, МакКинзи и других, а также собственные консультантские наработки ЭКОПСИ. В итоге получилась панель факторов успеха или факторов риска, если это не соблюдается.

14 факторов из 40 выстрелило для России выше всего.

С большим отрывом здесь лидирует пункт №1: видение изменения было своевременно транслировано участникам. То есть если мы не знаем, куда мы идем, то мы никуда и не придем. И собственно, пункты про видение дальше в результатах тоже встречаются.

Пункт №2: изменения поддерживали другие со-заказчики сверху. Что это означает? Обычно у любого серьезного изменения есть какой-то спонсор. По методологии управления изменениями это именно так и называется. Но оказалось, что спонсор, он там будет не самый главный товарищ. То есть главное, чтобы другие со-заказчики верхнего уровня были вовлечены и поддерживали, а не саботировали. Это повышает вероятность успеха в 8 раз.

Пункт №3: участникам изменения было понятно, какие проблемы и минусы они получат от саботажа. Удивительный пункт. Обычно людям говорят: «Ребят, давайте внедрять CRM, пересядем с Excel на него, нам всем будет удобно». На самом деле недостаточно этого, надо людям объяснять, а что если не перейдём. По-доброму, вежливо, конструктивно, но чётко обозначить, что будет, если ты в изменении отказываешься участвовать и будешь его саботировать.

Пункт №4: участникам сообщили, в чём была необходимость этого изменения. Очень часто внедренцы говорят, ребята, надо так, не давая ответа на вопрос: а почему, а зачем надо так, а что будет, если не так, если из точки А мы не перейдём в точку Б? Оказалось, что людям нужно объяснять не только «что», но и «зачем».

Следующий пункт: все стейкхолдеры изменения разделяли общее виднее. Условно говоря, все люди, кто на корабле плывут и веслами должны грести, они гребут в одну сторону. Нужно, чтобы видение было общим, а не разным. В таком случае вероятность успеха изменения повышается в 6,4 раза.

Идём дальше: у изменения был руководитель в содержательной технической части. Другими словами, тот, кто отвечал за начинку того, что внедряется. Если такого человека не было или он был не определен, то это плохо. И сотрудники в целом поддерживают такле изменение,при наличии техспеца, на х1,8.

В пунктах с 9 по 14 появляются в результатах не только положительные, но и отрицательные значения. Они означают, что если этого не было, вероятность провала изменения растет. Риск-факторы работают мощнее, чем то, что было показано сверху.

Вот пример. Изменение было реально необходимым. Здесь если изменения правда важные и нужные, фактор успеха имеет коэффициент х5,8. А есть нет, если внедрить пытаются ерунду, то вероятность неуспеха х3,3. Вывод: если без изменений можно прожить, давайте без него лучше проживем.

Следующий пункт, он идет в общем списке под №10: был активный заинтересованный спонсор, главный заказчик сверху, если это условие выполняется, вероятность успеха выше в 4,2. Это фактор номер один в западных исследованиях компании Просайд между прочим, но в России он далеко не в топе.

Дальше идет пункт, который звучит следующим образом: было четкое сформулировано видение — текущее состояние, целевое состояние, подход, сроки. В организации не было слухов и домыслов.

И последние два фактора:
— команде внедрений удалось своевременно решать конфликты;
— был четкий план проекта в части коммуникации работы с людьми.

Если все это отрезюмировать, получается, что организация, команда внедренцев, которая данные пункты понимает, включает, имеет намного выше шансы в том, чтобы преуспеть с внедрением любых изменений.

В методологии исследования были не только внедренцы, но участники, получатели. То есть те ребята, которым придется в CRM работать, а не только те, кто ее пилит и внедряет. У них получилась немного другая панель факторов.

Самый главный фактор успеха здесь — своевременное и хорошее обучение, инструктаж, как работать по-новому. Это был сюрприз в результатах, так как команде ЭКОПСИ казалось, что это как-то само собой разумеется и не выстрелит в статистике. Получается, что если пользователей нормально не учить, то они ничего и не будут внедрять.

Много пунктов относятся к поддержке:
— мои коллеги меня в целом поддерживали;
— я знал к кому обратиться;
— я понимал свою роль в изменении;
— я понимал план внедрения;
— мой непосредственный руководитель поддерживал.

То есть если люди вокруг тебя, прежде всего твой начальник, потом твои коллеги, относятся к происходящему изменению плохо, высока вероятность того, что и ты будешь относиться плохо. Это значит, что вовлекать в изменение сотрудников нужно правильно.

Что касается пункта «Изменение было действительно важно для организации», для участников это тоже важно.

Есть еще несколько интересных моментов, которые влияют на успех изменения, например, от кого люди узнают про них, какие главные каналы информации для них имеют значение.

С огромным отрывом и в успешных, и в неуспешных изменениях лидирует руководитель. Это самая важная персона, от которой сотрудники будут узнавать, понимать видение, свою роль, что будет с ними в результате саботажа или поддержки.

Коллегии и команда внедрения следуют дальше. Отсюда можно сделать вывод, что если мы линейных руководителей не вовлекаем, пытаемся их обойти в изменении — положительного результата не будет. Как часто в больших компаниях происходит? Выходит президент на сцену, транслирует, эта трансляция шерится на всю организацию. А линейные руководители сидят, занимаются своими делами. И это плохая идея, потому что об изменениях в основном люди узнают от своего непосредственного начальства и ему верят. Так что надо вовлекать средний менеджмент, делать их соавторами в трансляции, видении конкретных изменений.

В успешных кейсах намного чаще упоминается похвала за то, что человек что-то делает хорошо. Да, пересел на CRM, у него все получается, отчеты в новом формате присылает, а не в Excel-е, хвалим. Надо хвалить.

Очень хорошо работает наставничество со стороны команды внедрения. Если команда внедрения считает, что люди как-нибудь сами освоят — это не так, нет, не освоят. Тут нужна помощь.

Неплохо работают:
— разовые премии;
— наставничество со стороны руководителя;
— вовлечение, то есть запрос на идеи, предложения о конкретном изменении, не просто мы людей как объектов воспринимаем, а делаем их субъектами изменения, спрашиваем, что они думают и что они предлагают.

Дальше различия начинают быть незначительными. Все используют изменения в регламентах, новые показатели, изменения в процессах. Больше отвечают на вопросы, объясняют в успешных кейсах. И это играет на принятие изменений.

Обратите внимание, что про российскую деловую культуру имеет место быть миф про авторитарность и жестокость. На самом деле в успешных кейсах санкции, наказания, принуждение, давление используется намного реже по сравнению с неуспешными кейсами.

Ну и финальный тезис: если не использовать никаких методов мотивации и закрепления, то это самое худшее, что мы можем сделать.

1. Каждый фактор из панели успеха для внедренцев повышает вероятность позитивного решения вопроса с изменениями.
2. Если эти факторы не внедряются, это повышает риск провала изменения.
3. Главными драйверами внедрения являются обучение и информирование, они повышают вероятность успеха.
4. Если сотрудники не понимают, для чего нужно изменение или считают его неважным, есть вероятность его провала.
5. В успешных и неуспешных кейсах главные каналы информации не отличаются, и это непосредственный руководитель.
6. Непосредственный руководитель — главный источник информации. Поэтому важно соблюдать принцип каскадирования (сверху вниз) изменений, вовлекать руководителей и учить их транслировать новое своим сотрудникам.
7. Слухи как канал информации свойственен неуспешным кейсам.
8. Успешные изменения сопровождаются методами позитивной мотивации: похвала, наставничество, курсы, вовлечение сотрудников.
9. Авторитарные методы (наказания и санкции, принуждение, давление) присущи неуспешным внедрениям.
10. Больше всего снижает шансы на успех полное отсутствие инструментов мотивации.