ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРА И КОМАНДЫ. ГДЕ БРАТЬ, И КАК СОХРАНЯТЬ ЭНЕРГИЮ
В современных условиях пандемии и удаленной работы старая модель ведения бизнеса не жизнеспособна. Нужны новые механизмы управления и способы адаптации к быстро меняющейся реальности.
Трудясь удаленно, сложно понять, когда работа начинается и заканчивается. Сотрудник компании находится в постоянном стрессе. Не испытывает драйва от работы, т.к. устает от неразберихи.
Для движения вперед важно решать проблемы здесь и сейчас. Где руководителю взять силы и энергию, чтобы и команде помочь, и в своей семье принимать активное участие? А работать приходится с огромными объемами информации в условиях многозадачности и постоянного поиска новых решений. Заместитель генерального директора группы QIWI Мария Шевченко делится секретами успешного развития, охватывающими три направления:
корпоративная культура и практики самоорганизации;
вертикальное развитие лидеров;
работа с личной и командной энергией.
Рассмотрим каждое направление подробнее.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ПРАКТИКИ САМООРГАНИЗАЦИИ
Корпоративная культура предполагает стержневые принципы, которые формируют картину мира и позволяют легче преодолевать испытания. “Мы основываемся на модели спиральной динамики. Это когда организация проходит через определенные стадии развития и не может перепрыгнуть на следующую ветвь, не отработав предыдущую”.
Основные уровни модели спиральной динамики
Культура управления в России долгое время существовала на красном уровне, когда компания представляла собой штат сотрудников с лидером во главе. Все задачи и их решения замыкались на одном человеке — руководителе.
Следующий виток модели — синий уровень — уровень порядка и классического менеджмента, когда руководитель передает власть группе лиц. Именно они согласованно принимают решения в компании. На этом этапе настраиваются все процессы, формируется команда, достигается стабильная работа без сбоев. Оранжевый уровень — период, когда структурированная компания жаждет драйва, борьбы с конкурентами, оценки своего потенциала в сравнении с аналогичными компаниями. На этом этапе неизбежно выгорание сотрудников из-за ежедневной борьбы за первенство. Зеленый уровень — уровень согласия, когда компании-конкуренты объединяются во имя единой цели, более высоких результатов, обмена опытом. Желтый уровень — объединившиеся компании выстраивают свою деятельность по принципу “не навредить природе, выстроить экологичную связь с окружающей средой”. Бирюзовый уровень — глобальность, когда компании в процессе своей деятельности привносят в мир что-то новое и полезное.
Практики самоорганизации
Группа QIWI функционирует на зеленом уровне. И достигает стабильной работы за счет создания кругов на базе кадровой системы и придерживаясь ценностей компании.
Круги формируются для решения определенных вопросов. Это не классическое делегирование, когда руководитель поручает задачу и контролирует ее выполнение на всех этапах. Речь о другом: сотрудник сам выбирает путь решения вопроса со своей командой. И предоставляет руководителю уже выполненную задачу. Такой принцип позволяет:
добиться результата;
быть успешным;
быстро адаптироваться в турбулентной среде;
разгрузить централизованное управление компании от избыточного информационного потока;
чувствовать свою сопричастность и вовлеченность в рабочий процесс даже в условиях новой непривычной реальности (удаленной работы).
Лидер круга всегда придерживается общей стратегии. В деятельности круга используются методы фасилитации, когда любой сотрудник может не согласиться с решением лидера и высказаться. Расхождения в мнениях говорят о том, что не все аспекты в разрешении задачи учтены. Тогда команда интегрирует новое решение или обрабатывает возражение сотрудника, давая ему понять свою ценность в компании и сопричастность. При этом важно сразу решать проблему и не доводить до состояния, когда “стухнет вся организация”.
Ценности компании QIWI:
Приносить пользу клиентам, акционерам, сотрудникам. И всегда оценивать себя по этому показателю.
Драйв, работа с энергией. Руководители должны заряжать своих сотрудников позитивом.
Работа в команде в виде командной игры. В таком формате все сложности преодолеваются легче.
Всегда учиться, адаптироваться, переучиваться. У знаний нет потолка.
Компания — живой организм, для успешного развития которого важно состояние каждой клетки — его сотрудника.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ
Внутренняя эволюция лидера возможна лишь в случае постоянного совершенствования своих навыков. В группе QIWI руководители проходят обучение на базе теории U. Она основана на принципе “будущее уже существует, только распределено неравномерно”. И к будущему можно адаптироваться. Но для этого необходимо отключить штампы и установки из прошлого опыта. Т.к. на их основе принимаются решения в настоящем. Но когда опыт отсутствует, невозможно справиться с ситуацией в будущем. Именно поэтому необходимо отключать прошлый опыт с целью научиться слушать себя и свой внутренний голос. Находясь в точке тишины, человек учится чувствовать будущее. И в тот момент начинает активно действовать, чтобы достичь его.
ЛИЧНАЯ И КОМАНДНАЯ ЭНЕРГИЯ
Современный руководитель должен обладать не только лидерскими навыками, IQ и эмоциональным интеллектом, но и уметь управлять собственными энергией и вниманием. Не поддаваться мешающему влиянию установок прошлого при принятии решений. Быть отважным и вести команду вперед.
“Мы — это наше внимание. Куда мы его направляем, там и наша энергия”. Стрессовая реакция на чрезмерный информационный поток мешает мыслить ясно. Существуют медитативные практики, во время которых человек погружается в подсознание для поиска решений. Медитация помогает справиться со стрессом, улучшает креативность и инициативу, повышает осознанность в моменте. В этом состоянии легче блокировать посторонние мысли.
Сотрудники в профессиональной деятельности зеркалят поведение своего руководителя. Поэтому лидеру так важно уметь контролировать свои эмоции и проявлять эмпатию. Быть спокойным, уравновешенным и уверенным в себе.
Что заряжает команду позитивом в группе QIWI:
заинтересованность в работе;
понимание смысла своего труда;
внутреннее развитие;
успешные результаты и польза от своей деятельности;
общественное признание в профессиональной среде;
командная работа.
Из перечисленных источников сильнее всего мотивирует командный дух. И поддерживается он самими сотрудниками без принуждения с помощью внутриколлективных обычаев: онлайн-игр, пятничных музыкальных дней и т.д.
Еще один важный момент в работе руководителя как носителя положительного заряда для своей команды — чаще говорить о хорошем. Это укрепляет сотрудника, дает ему ощущение сопричастности и важности своей роли в компании, чувство стабильности и желание развиваться вместе с командой. В такой атмосфере выигрывают все. И компания достигает лучших результатов.
Любое действие и вся жизнь в целом должны иметь смысл. Задача лидера — донести его сотруднику в каждой поставленной задаче. Всегда поддерживать свою команду, заряжать ее энергией и хорошим настроением. Заниматься развитием себя и своих сотрудников, ценить их вклад в общее дело. И поддерживать командный дух на высоком уровне. Тогда компания будет процветать, а люди, составляющие ее, — верить в лидера и идти за ним.