БЫСТРОЕ БРОНИРОВАНИЕ
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
Или вы можете связаться с нами напрямую:
+74993482004
ВЕРНУТЬСЯ В БЛОГ
PRODUCT MANAGEMENT SALES

Unit-экономика: как посчитать идею и развить ее на основе данных?

Елизавета Цыкунова, Генеральный директор, сооснователь сети облачных кухонь «Твоё место», выступала в июне 2023 на TECH WEEK с докладом «Unit-экономика: как посчитать идею и развить ее на основе данных?». Теперь мы имеем возможность кратко изложить это выступление.

«Твоё место» — это сеть «облачных» кухонь. Компания строит и сдаёт оборудованные кухни для пищевых производств и бизнесов, которые работают на доставку. Сейчас работает более 50 кухонь по Москве. Проект развивается как венчурный – за спиной уже несколько раундов привлеченных инвестиций.

Порог входа в общепит традиционно довольно высок. Это 1 миллион рублей и выше, потому что нужно вкладываться в ремонт, оборудование, аренду, вывоз мусора, дезинсекцию и так далее. С нами клиенты запускаются по цене стандартной аренды, в которую включено всё выше перечисленное.

UNIT-ЭКОНОМИКА

Юнит-экономика — это прибыльность одного юнита. Юнитом может быть всё, что угодно: клиент, товар, услуга и так далее. Может ли быть юнит-экономик несколько? Я считаю, что да и супер, если их несколько.
Наша основная юнит-экономика – это экономика локации. Потом мы смотрим на экономику клиента – за сколько мы привлекаем клиента, как долго он у нас стоит, как быстро окупается и так далее. И ещё мы считаем не нашу экономику, а наших клиентов, для того чтобы понимать, где мы в структуре затрат наших клиентов, сколько мы занимаем там, насколько мы вообще значимая часть, куда и сколько ещё тратят деньги наши клиенты и так далее.
Мне кажется, что для любого B2B проекта важно считать и экономику ваших клиентов в том числе, потому что потом можно делать разные выводы и понимать, где мы в структуре затрат наших клиентов.
В юнит-экономику закладываются затраты, которые драйвятся от одного юнита. То есть, имеют очень сильную прямую корреляцию между количеством клиентов и затратами, которые мы несём. Например, аренда офиса базово не закладывается, потому что нет прямой сильной корреляции. А стоимость привлечения клиента и менеджера по клиентской поддержке – да, потому что есть сильная прямая корреляция.
Окупаемость товара – первое, на что смотрят руководители и инвесторы. Потому что всем интересно не сколько денег нужно вложить, а когда эти деньги вернутся назад. Следом идут точка безубыточности и низкомаржинальные и убыточные позиции.

Например, мы начинали с того, что у нас были клиенты, которые могли арендовать кухню по часам. Со временем мы смотрели их юнит-экономику, сравнивали с другими клиентами, с другими сегментами и понимали, что эти клиенты обходятся нам дороже, зарабатываем мы с них меньше, и теперь мы работаем только с теми категориями, которые берут аренду помесячно.

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ

Когда мы посчитали нашу юнит-экономику, её важно проверить на прочность. Необходимо поменять каждый показатель и посмотреть, как он влияет на нашу ключевую метрику. Ниже представлен пример простого расчета. Что тут не так?
Очень сильное влияние двух метрик – средний чек и lifetime клиента. Если клиент купит всего на 30 рублей меньше (т.е. его средний чек будет меньше), то мы потеряем в нашей маржинальности половину. И если бы я смотрела такой проект, я бы не инвестировала в него ни время, ни деньги.

В юнит-экономике должны закладываться предположения и даже форс-мажоры. В прошлом году половина маркетинговых каналов в России отвалилась, другая половина в моменте стала дороже, и стоимость привлечения клиента выросла. А если это тот показатель, изменение которого очень сильно влияет на всю окупаемость нашего бизнеса, то можно попасть в нехорошую ситуацию. Только когда мы проверили всё на прочность, мы можем искать драйверы роста.

Как их искать? Так же меняем каждый показатель в расчете и смотрим, насколько изменение одного показателя влияет на нашу ключевую метрику. В примере ниже это, допустим, чистая прибыль с одного клиента.
Так, мы видим, на что обратить основное свое внимание. Когда есть понимание, о чём конкретно думать, тогда решения рождаются. Это хороший способ найти этот фокус, понять, какие показатели наиболее влияют на наш бизнес.

В нашем случае, с облачными кухнями, на затраты влияет стоимость аренды, которую мы платим, но здесь мы ничего особо сделать не можем. Ещё влияли очень сильно администраторы, которые у нас находились на каждой точке. И поскольку мы видели, что это показатель, изменение которого очень сильно влияет нашу привлекательность, мы думали, что с этим делать.

В итоге, мы вынесли поддержку за пределы каждого объекта. Поддержка общая, которая может основные вопросы решать по телефону. Если случается какая-то поломка, то сразу выезжают техники с необходимым оборудованием. Мы не потеряли в клиентском сервисе, но смогли оптимизироваться.
Доходы мы получаем с аренды, при этом, благодаря клиентской экономике, мы понимаем, что ставку нашей аренды мы поднять не можем – это сильно повлияет на маржинальность наших клиентов.

А на что еще тратят деньги наши клиенты? На закупку продуктов, маркетинг и так далее. Мы ввели разные допуслуги, в том числе и маркетинг. Так мы становимся более привлекательными для наших клиентов, более значимыми в структуре их затрат.

Такое упражнение позволяет найти те моменты, на которые нужно обратить свое внимание. Но если мы моменты выделили, а на ум ничего не приходит, то на помощь нам приходят данные.
В нашем случае основной источник вдохновения это CRM-система. Мы мониторим практически всё, данные из CRM-системы выгружаем в базу данных и строим дашборды. Например, мы мониторим конверсии клиентов в зависимости от источника трафика. Это позволяет нам перенаправлять маркетинговые бюджеты туда, где это наиболее эффективно. Ещё мы всегда мониторим причины отказов. У нас одной из основных причин отказов была раньше маленькая площадь. Мы ввели новые тарифы и сейчас есть площади, на которых комфортно размещается до 10 одновременно работающих поваров.
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ