Как перестроить команду в кризис

Когда наступает кризис, работать по-старому становится невозможно. Те компании, которые не хотят этого признавать и учитывать, быстро теряют позиции и выбывают из конкурентной борьбы, то есть попросту закрываются. А те, кто готов учитывать изменения окружающей обстановки и тоже меняться, не просто продолжают жить, но и набирают обороты. О том, как перестроить команду в кризисное время, чтобы бизнес продолжал расти и развиваться, рассказал Владимир Фоменко, креативный директор Департамента цифровой трансформации и стратегического маркетинга медиа-холдинга Media1.

В 2021 году команда холдинга Media1 совершила колоссальный рывок в плане цифр: выручка выросла на 66 %, что почти в три раза превысило рост рынка интернет-рекламы в целом по России. Помимо этого, начал формироваться продуктовый отдел и появились новые продукты. Дела шли неплохо, но затем грянул новый мощный кризис, который потребовал полной перестройки многих бизнес-процессов. Многие маркетинговые исследования потеряли актуальность, некоторые каналы оказались заблокированными. Но четкие слаженные действия помогли команде по максимуму сохранить свои позиции.

В тех непростых условиях компания начала с перестройки команды.

1. Разделение команды на проектные группы по продуктам. В каждой такой группе было 5-7 человек. Все задачи для поддержания основных продуктов, которые давно и хорошо работают, отдали в руки отдельных групп, чтобы проектные команды смогли сосредоточиться каждая на своей специализации. Дизайн и разработку также раздробили на проекты для большего погружения.

2. Выделение внутри проектных групп креативных и технических подгрупп. Один-два раза в неделю происходит общая синхронизация по задачам. Коммуникация между подгруппами происходит строго через одно лицо. Это очень эффективное решение, особенно когда нужно супербыстро что-то решать и делать, иначе споры между этими подразделениями могут затягиваться на неопределенный срок.

3. Назначение любителей экспериментировать в группы, работающие со старыми продуктами, так как на эксперименты нет времени и денег. Но здесь экспериментаторы будут очень полезны, поскольку устоявшиеся старые продукты выживут в кризис, только если работают не как обычно. Важно только, чтобы экспериментатор был под управлением структурного менеджера, а эксперименты составляли только небольшую часть работы.

4. Направление сильных менеджеров в коммерцию и монетизацию. Тогда все, что быстро приносит деньги, будет работать на максимуме. В тяжелое кризисное время особенно нужны деньги, тогда компания выживет, даже несмотря на общее падение выручки и рынка в целом.

Первый эффект пришел из коммерции: у компании выросло количество рекламодателей, хотя у клиентов также были трудные времена. Однако вовлеченность целевой аудитории выросла. Произошло это за счет того, что сильные менеджеры, которые подключились к креативной команде, поменяли подход к рекламе, уделили больше внимания клиенту и сделали креатив для потребителей. Хотя ранее в компании считалось, что такое практически невозможно.

И в целом результаты работы коммерческого отдела впечатлили:

1) запросы работодателей на размещение увеличились на 40 %;

2) выручка не упала в первые месяцы и уже начала расти;

3) вовлеченность целевой аудитории стала выше, чем у нерекламного контента.

Прекрасные результаты дала и перестройка в продуктовых проектных группах.

1. Стали готовить к выходу бета-версии двух больших продуктов за полтора месяца.

2. Количество задач, выполняемых за единицу времени, в дизайне, креативе и разработке увеличилось на 400 %.

3. Вовлечение топ-менеджмента компании по новым продуктам значительно выросло.

Особенно впечатляет выросшая скорость команды: те же самые люди стали выполнять в 4 раза больше типовых задач за то же количество времени, когда их сфокусировали на одном-двух продуктах. В итоге за полтора месяца компания выпускает больше продуктов, чем раньше за полгода. И топ-менеджеры, которые поначалу относились к этому с недоверием, увидев результаты, активно включились в работу. А их связи, компетенции и влияние на рынке дают ресурсы, которые невозможно было получить, работая по старой модели.

Общие итоги компании за три кризисных месяца выглядят так:

1) время «гипотеза-пилот» сокращено до 3-5 дней без запуска спринтов;

2) пилотные проекты часто тестируются буквально «на коленке» и для этого не всегда нужно привлекать дизайнеров и разработчиков;

3) каждый спринт/макет/прототип доработок тестируется бесплатно за 1-2 дня перед отправкой в разработку;

4) инсайты тестов отправляются дизайнерам/креаторам в тот же день, и обновленный макет или прототип готов к работе уже на следующий день.

Наверное, со стороны кажется, что в компании прошли глобальные перестройки, однако по факту практически ничего не поменялось. С точки зрения горизонта планирования рынка, все осталось так же, как и было, просто команда немножко по-другому стала относиться к самому рынку. И руководители компании уверены, что команда – это последнее, что нужно сокращать в кризисное время. Наоборот, необходимо сберечь людей, которые умеют работать и хорошо знают компанию и продукт. Их экспертность и опыт при грамотно проведенных изменениях помогут получать результат даже в условиях полной неопределенности, когда кажется, что планировать что-либо просто невозможно.

TECH WEEK — мультиформатная конференция о технологиях в бизнесе, проходящая дважды в год в Технопарке «Сколково». Лучшие эксперты рынка и представители технологический компаний. Нетворкинг, где каждый может собрать более 100 контактов, мастермайнды, практикумы с разбором кейсов, выставка компаний, менторинг и другое.

Станьте частью крупного бизнес-события: clck.ru/3A8fC2