Система сложной мотивации: как добиться от сотрудников работы на полную

Как сделать так, чтобы сотрудники работали на максимум и с самоотдачей? Выполняли задачи в срок и делали это максимально качественно? Правильно выстроить систему мотиваций и исключить распространенные ошибки в ней. На что при этом обратить внимание и как добиться результата на примере своих успешных кейсов рассказала Мария Колчина, CEO Berner&Stafford, на конференции TECH WEEK в ноябре.

Прежде чем выстраивать мотивационную систему, нужно понять, что движет людьми в работе и действиях.

1. Материальный интерес. Именно с него стоит начинать настраивать систему мотивации.

2. Спортивный интерес — это вызов, который позволяет показать себе и показать окружающим, что «я не лыком шит и вообще молодец».

3. Свобода действий. Здесь есть определенные подводные камни, потому что неподконтрольность и возможность самостоятельно принимать решения, возможность креативить прямо по ходу пьесы – здорово, но до тех пор, пока у тебя есть квалификация. Как только нет квалификации, свободы действий уносят на обочину.

4. Желание быть полезным. Основная тенденция современного общества и очень важная составляющая, которая является большим стимулом.

1. Материальная мотивация. Здесь важны прозрачность начисления. Что будет, если предложить сотрудникам слишком широкую систему поощрений, состоящую из нескольких строк? Они тут же с вами начинают торговаться. То есть они выбирают для себя ровно то, на что они реально готовы подписаться, и вычеркивают то, что они даже не могут уместить в сознание. Также важно, чтобы система была справедливой.

2. Моральная мотивация — это привилегии, это статус, это доски почета, если хотите. Они сейчас прекрасно работают.

3. Административная мотивация — соединяет в себе и материальные, и моральные стимулы, и управленческие решения. Это, во-первых, система грейдов. Во-вторых, карьера — то есть неминуемое движение, которое человек должен пройти в компании. Не стоять, не сидеть, не в болоте, а постоянно куда-то двигаться.

1. Условный фикс. Он складывается, как любят сейчас говорить HR, из «мягкого оклада и твердого оклада».

Твердый — оклад, который положен сотруднику по законодательству.

Мягкий — это набор премий, которые изначально трактуются как презумпция невиновности. То есть вы, нанимая человека на работу, говорите, я же уверен, что ты будешь вести клиентскую базу, ты будешь выполнять правила, ты будешь правильно складывать документы. То есть это такое предположение, что ты будешь молодец. Поэтому мы это называем фикс.

2. «Процент». Почему в кавычках? Не всегда этот вид поощрения начисляется именно как процент. Он может выглядеть как доля от оклада, как фиксированная сумма, как угодно. Но достижение объемов есть основа вылпаты, т.е. ты достиг определенного уровня или определенного объема продаж — вот, получай, твое вознаграждение, «процент».

3. Бонус — начисляется за нерегулярный набор задач, они возникают эпизодически. Например, первая продажа новой услуги или товара, проведение акции, наставничество.

4. Вычет за некорректное выполнение работы и несоблюдение условий.

1. Сложная формула. В таком случае сотрудник будет игнорировать все, что он не понял, и выбирать для себя то, на что он будет рассчитывать, и из этого считает свой доход.

2. Потолок дохода. Это катастрофа, потому что если мы говорим с вами про активных продавцов, то никаких потолков им нельзя. Хотя бы иллюзия, что вознаграждению нет предела, но оно должно быть.

3. Штраф за чужие ошибки. Сотрудник должен четко понимать, за что его лишили денег. И не думать, что он отвечает за «косяк» производства, финансиста, R&D или кого-то еще. Это его будет демотивировать.

4. Субъективность начисления. Не должно быть никаких оценок КПД от руководителя. Это катастрофа.

Компания занимается продажей металлических конструкций и полиуретанов.

Проблема — хронический дефицит квалифицированных ресурсов.

Цель – выращивать специалистов внутри.

Ошибка: есть единая система мотивации для всех, получается, что мелкий сотрудник, молодой сотрудник, он еще много не приносит, но получает много — принцип поощрения же один. А крупные сотрудники уже продвинутые, они начинают переживать, что же такое. На мне держится ваш бизнес, а вы мне денег платите так же, как новичку.

Что сделали для того, чтобы эту задачу решить?

1. Сегментация клиентов
Мы всех действующих клиентов разделили, у нас получилась ВИП-категория клиентов и А, B, C.

У нас получилось 4 категории:
— до 300 тысяч в год;
— до 1,5 миллионов;
— до 3 миллионов;
— свыше 3 миллионов.

На пересечении у нас какие получились грейды клиентские: маленькие без потенциала, маленькие с небольшим потенциалом и далее по списку.

Это нужно было для того, чтобы увидеть клиентов, которые в категории VIP, но в долгосрочной перспективе такими не будут.

2. Определение категорий менеджеров. У нас получилось четыре грейда:
— М3 – это самый младший, это по сути стажер-начинашка. И дальше вверх до КАМА – Key Account Manager, или менеджер по работе с ключевыми клиентами.
В чем основная идея разделения? Здесь реализована та самая идея обязательного движения, обязательной карьерного прогресса. В компанию можно входить на grade M3 и M2, выше нельзя.

1. Ты обязан войти и пройти свою карьерную лестницу.
2. Ты на карьерной лестнице имеешь шанс вылететь примерно с каждого уровня.
3. У тебя есть шанс здесь однократно спуститься с более высокого грейда на нижний, если ты со своим руководителем принимаешь решение, что тебе нужно время подготовиться.

Что было установлено?

Для каждой группы менеджеров своя система вознаграждения. Для KAM и M1 нужно было выполнять KPI и вести, не бросать базу, следить за порядком и качеством.

Для M2 — выполнение KPI от работы с клиентами и личные показатели, то есть нужно было показать, что менеджер умеет работать, нацелен на результат, инициативен, знает, что такое делегирование.

Для M3 важно было качество работы с базой, CRM, личные показатели эффективности. Это фиксированная часть. Но есть часть «процентов» от продаж.

Как соотносятся эти вознаграждения? Когда мы говорим, что доля 40 к 70, как эта доля выглядит на практике? Когда мы говорим про процентное соотношение переменной фиксированной части, она практически в абсолютных значениях не меняется. Но в переменной части она сильно меняется. И это основная цель. Вот зачем люди будут проходить экзамены, слушаться вас на ранних грейдах, вот зачем они сюда идут в продажи.

Это решение про компанию, которая работает в области IT. Здесь нужно было поддержать качество работы сотрудников и сделать так, чтобы у них не было той самой сложной и пересложенной системы мотивации.

Мы взяли систему вознаграждения с точки зрения структуры. Но с некоторыми особенностями. Поясним.

Оклад, понятно. Надбавка в месяц за норматив, вот по сути, отработка RFI, RFP, IT, это request for information, request for proposal. То есть это либо презентация возможностей, либо коммерческое предложение. Соответственно, есть норматив, сколько он должен, пропускная способность.

А вот интересный нюанс, он называется премия квартальная, в основе которой лежит Bars оценка — один из американских подходов, который в 60-х годах прошлого века был создан, как фиксированная шкала оценки качества работы и качества процессов. Это интегрированная оценка сотрудника с точки зрения качества его работы.

Почему это квартал? Потому что у человека должно быть время как «накосячить», так и справиться. И это важно. И, собственно, работа менеджмента заключается не в том, чтобы отнять деньги или наказать в ходе этих самоконтрольных мероприятий, а в том, чтобы помочь подтолкнуть работать хорошо. Есть процент квартальный. Здесь при этом звучит маржа, но на самом деле там есть четкое понимание и зафиксированное понятие, что такое маржа для компании. И есть бонус. Смотрите, еще одна консолидированная задача, консолидированная оценка – смарт. Оценка – бонус за развитие продуктов. Почему это так важно? Интеграционные решения, новые решения: менеджеры должны их собирать, менеджеры должны их аккумулировать и описывать в кейс. Иначе продаваться не будет. Поэтому здесь вот такая годовая финансовая оценка делалась.

Какие есть критерии для того, чтобы начислять BARS оценку

По всем клиентам есть запланированные контакты. Это важно, потому что клиент не брошен. Это можно в любой момент можно проверить в CRM.

Там должна быть информация:

— о контактах;
— об объектах, которые подвержены автоматизации;
— контактные лица, и проекты, которые ведутся;
— потенциальные сделки;
— действующие сделки и т.д.

Если какие-то из прописанных пунктов при проверке CRM у сотрудника были нарушены, он получал черную метку. У него был шанс исправиться. Если за отведенное время ничего не изменялось, был вычет из бонуса.

В данной компании такая система очень хорошо работала. И главное, были очень благодарны к вопросу справедливости за то, что дают время исправиться.

У компании основные клиенты — это автопарки, парки доставщиков, парки такси, каршеринг.

В компании разделены роли на BDM, Business Development Manager, то есть тот, кто открывает возможности бизнеса: он приносит клиентов, он их находит на рынке и устанавливает контакт, приносит. И КАМы, Key Account Manager, которые ведут клиентов однажды кем-то принесенным.

Задача заключалась в том, чтобы организовать систему вознаграждений корректно. Потому что было так, что BDM открыл отношения и притащил клиента с рынка, а потом ему нужно отдать его KAMу. А они этого не хотят. Получалось так, что у BDM-ов накапливалась клиентская база, они ее никому не отдавли.

В итоге было принято решение в систему мотивации заложить принцип эстафеты. Один бегун бежит, когда он добегает до того, кто у него должен взять палочку эстафетную, они некоторое время пробегают вместе. Ровно этот принцип заложен сейчас в систему мотивации. BDM заключает контракт. Поставку первого автомобиля он полностью проводит. Со второго автомобиля подключается KAM, но вознаграждение получает BDM. KAM должен вести эти сделки, знакомится с клиентом. Третий автомобиль тоже самое. С четвертого автомобиля KAM начинает получать свои 80% от той же единицы бонуса, но BDM, чтобы не бросить, продолжает получать свои деньги, 20%. Это продолжается до окончания первых 12 месяцев сотрудничества, именно 12 месяцев, потому что иначе возникает проблема, а что если сделка случилась в декабре. И дальше уже KAM должен ввести клиента и вытаскивать его на новые сделки. Схема эта прижилась успешно.

Это компания промышленного тепла и промышленного холода. То есть это очень большие холодильники или очень большие печки или духовки. Здесь руководство хотело развиваться, но не знало, кто их клиенты, так как в данной сфере исторически продажами занимаются не производители, а партнеры.

Компания приняла решение, что она теперь выходит на трехсторонний разговор, не отнимая у партнеров клиентов, но требует партнеров пустить до клиента их.

Таким образом, производитель клиенту дает дополнительную ценность в виде экспертизы и получает обратную связь от клиента. и продуктовые, соответственно, и техническую поддержку. И, собственно, сервис-документация происходит здесь.

Для того, чтобы эту систему работы поддержать, сам производитель должен иметь у себя менеджера по работе с клиентом, менеджера по работе с партнерами, менеджера продукта.

Менеджер, менеджер и менеджер имеют процент, то есть они отвечают за бизнес со своей точки зрения. А вот проектировщик и технолог имеют бонус, потому что они отвечают за операцию, отвечают за процент. Вот это очень важное разделение и принцип назначения. И теперь, в том числе ответ на тот вопрос, который мы с вами уже видели. Посмотрите, не надо торговаться сами с собой. Вам всегда будет очень обидно отдать большую сумму денег, если у вас гигантская сделка. Но не надо этого делать. Вот в системе стоимости продукта у данной компании очень четко зафиксировано, какая доля на себестоимость, так как они ее называют, какая доля маржинальности и какая доля, на какой тип вознаграждения ложиться. Такая изначальная дефиниция, детерминация позволяет не мучиться моральными проблемами, когда к тебе прилетает большая сделка, и надо заплатить большое вознаграждение.

И, обращая ваше внимание, вот единица того самого процент для менеджера проекта, для менеджера, партнера и для менеджера клиента, она делится в пропорции 70 на 30 или 30 на 70 в зависимости от того, когда к кому пришла сделка. В случае, если сделку притащил с рынка менеджер по клиентам, он нашел эту сеть или нашел этот ресторан, он в любом случае будет привлекать партнера. И поэтому партнерский менеджер с удовольствием получит 30% от его сделки. Но мы же с вами договорились, что исторически рынок работал через партнеров, поэтому достаточно высока вероятность, что клиентскому менеджеру прилетит сделка через партнера. И поэтому он тоже с удовольствием будет принимать эту сделку. Он отвечает за то, чтобы клиент оказался в CRM, а у него появилась новая теплая база для развития продаж.

Во всех кейсах есть решения, которые основываются:

— на клиентах, то есть мы мотивацию можем делать через их сегментацию;

— на целях, в правильном целеполагании и детализации;

— на технологии работы и правилах, например, по разделению в грейдах, KPI.

Вы можете эти принципы установить, и вы должны их контролировать, тогда у вас не будет больших вопросов по поводу системы мотивации.

Мотивация – не есть причина хороших продаж. Причинах хороших продаж и хорошей мотивации — суть правильных управленческих решений. И теперь вы о них знаете.

Вы ознакомились с кратким конспектом теоретической части воркшопа, после которой началась практическая часть в формате теста. Участники ответили на вопросы и получили расшифровку, из которой узнали эффективна ли их схема мотивации.

Если вы также хотите получить знания и практические навыки – приходите на летний TECH WEEK, который состоится с 26 по 28 июня, записывайтесь на практикумы и другие полезные спецформаты.