На 10-й конференции TECH WEEK Ольга Мигачева провела воркшоп по постановке амбициозных целей по методологии OKR. Ольга рассказала базовые принципы методологии, как формулируются цели, в чем особенности этого подхода и чем отличается OKR от KPI.
Автор доклада, спикер: Ольга Мигачева – OKR-тренер и growth-трекер, Партнер Product Lab.
- Сооснователь Business Improve Agency, Organic Aroma Shop
- 12+ лет в управлении проектами
- 5000+ часов работы с фаундерами и продуктовыми командами
- трекер IT-стартапов, акселератор StartupHub
- трекер хакатона "Лидеры цифровой трансформации", Департамент предпринимательства и Агентство инноваций г.Москвы
- Обучение и внедрение OKR, Growth Hacking
Что такое OKR?
Если будете гуглить, то в первой выдаче возможно увидеть «обсессивно-компульсивное расстройство», но здесь не об этом. OKR – это методология целеполагания. Происходит двух слов «objective» – цели и «key results» – ключевые результаты.
Поскольку мы с вами говорим про целеполагание, резонно задуматься, какой процент сотрудников вообще осведомлен о стратегии компании. Исследование института Gallup на 11 тысяч сотрудников различных компаний показало, что на уровне топ-менеджмента только 50 % руководителей в курсе стратегических целей компании, а на уровне линейных сотрудников – 20 %. Какой процент сотрудников действительно вовлечены в достижение целей компании? Если от 20% взять еще 30%, то есть примерно 6%. Тенденция такова, что вовлеченность, к сожалению, падает и задача любой компании её повышать.
Для руководителей и владельцев компаний – удручающая статистика. Представьте, насколько можно ускорить рост вашей компании просто повысив осведомленность и включенность людей в стратегические цели. Методология OKR – это как раз тот инструмент, который позволяет вам эту вовлеченность повысить. Каким образом?
Методология позволяет вам оцифровать вашу стратегию, сформировать крупные стратегические приоритеты на уровне компании, декомпозировать это на цели команд и каждых отдельных сотрудников таким образом, чтобы ежедневные операционные задачи сотрудников максимально были связаны со стратегией.
Поскольку мы с вами говорим про целеполагание, резонно задуматься, какой процент сотрудников вообще осведомлен о стратегии компании. Исследование института Gallup на 11 тысяч сотрудников различных компаний показало, что на уровне топ-менеджмента только 50 % руководителей в курсе стратегических целей компании, а на уровне линейных сотрудников – 20 %. Какой процент сотрудников действительно вовлечены в достижение целей компании? Если от 20% взять еще 30%, то есть примерно 6%. Тенденция такова, что вовлеченность, к сожалению, падает и задача любой компании её повышать.
Для руководителей и владельцев компаний – удручающая статистика. Представьте, насколько можно ускорить рост вашей компании просто повысив осведомленность и включенность людей в стратегические цели. Методология OKR – это как раз тот инструмент, который позволяет вам эту вовлеченность повысить. Каким образом?
Методология позволяет вам оцифровать вашу стратегию, сформировать крупные стратегические приоритеты на уровне компании, декомпозировать это на цели команд и каждых отдельных сотрудников таким образом, чтобы ежедневные операционные задачи сотрудников максимально были связаны со стратегией.
В этом подходе существует ещё одна интересная особенность – OKR-мониторинг. Это регулярная встреча по определенной процедуре, которая раз в неделю синхронизирует команду и фокусирует её внимание на стратегии, переключая ваших сотрудников из ежедневной рутины. Таким образом, ваша стратегия становится живой, реализуемой и достаточно гибкой, а не каким-то документом, который висит на стене. Все цели оцифровываются, хранятся в едином дашборде, доступ к которому есть у всей команды.
Цель
Методология говорит нам о том, что цель – это то, куда мы хотим попасть с вами как команда, как бизнес. Эти цели в OKR’е формируются на год и декомпозируются на квартал. В принципе, обычная логика для систем целеполагания. Отличие, пожалуй, в том, что эти цели формируются на трех уровнях – компания, команда, сотрудник. Например, у Google, YouTube у каждого сотрудника есть свой OKR.
Целей в OKR-е может быть от 2 до максимум 5 на каждый период. У каждой цели есть измеримые критерии достижения. Эти ключевые и измеримые критерии достижения называются key results или ключевые результаты. Они могут быть сформулированы в виде метрик (достичь какого-то показателя) или в виде действий (сделать что-то). Предпочтительно – метрики, чтобы вашу команду фокусировать на бизнес-ценности, но действия не запрещены. Главное, чтобы ключевые результаты непосредственно влияли на достижение цели и свидетельствовали о росте.
Вот так выглядит пример цели, сформулированной по OKR. У нас есть цель – понятный лозунг, дерзкий для конкретной команды – «Стать No1 в онлайне в своем сегменте», и у этой цели есть пять ключевых результатов, свидетельствующих о достижении. Они нужны для того, чтобы отслеживать прогресс достижения цели. Первый ключевой результат выражен у нас в формате действия. И есть четыре ключевых результата в формате метрик.
Важно помнить, что ключевые результаты — это не операционные таски. Когда мы хотим достичь чего-то грандиозного, как правило, мы начинаем раскладывать это на простые операционные действия. Так вот, ключевые результаты — это не эти действия, а та бизнес-ценность, которую вы хотите создать такими действиями. Ваша задача найти три-пять действительно качественных ключевых результатов, похожих на этот пример.
OKR и KPI: особенности и отличия
В 2022 году в компании Product Lab проводили исследование, в котором приняли участие 184 компании, либо уже внедрившие OKR, либо находившиеся на этапе внедрения. Исследование показало, что основными причинами внедрения методологии бизнес называет сложности целеполагания, то есть нехватка фокусировки на стратегии, нехватка синхронизации прозрачности или низкий уровень амбициозности. Для топ-менеджмента ценность этого подхода в управляемом росте, в том, что команда фокусируется на стратегии и ускоряется в целом. Линейные сотрудники отмечают, что за счет OKR они видят свой личный вклад в глобальные цели бизнеса, большую согласованность внутри команды.
Но OKR — это не только система целеполагания. В этот подход зашита абсолютно иная мотивационная модель, нежели привычная нашему рынку мотивация по KPI. Как думаете, что ограничивает амбиции ваших сотрудников? Не знают, что так можно? И так удобно? Не знают, как достигнуть?
На самом деле амбиции ограничивают KPI. Точнее, прямая привязка целевых показателей к финансовой мотивации сотрудников. Руководитель хочет повысить планку повыше, достичь каких-то результатов, а сотрудник делает всё, чтобы не согласиться на этот контракт и занизить KPI. Не будут люди подписываться на крупные амбициозные цели, которые связаны с зоной неопределенности. Наш мозг так работает, что мы будем делать всё, чтобы снизить планку амбиций и не потерять финансовые гарантии.
На самом деле амбиции ограничивают KPI. Точнее, прямая привязка целевых показателей к финансовой мотивации сотрудников. Руководитель хочет повысить планку повыше, достичь каких-то результатов, а сотрудник делает всё, чтобы не согласиться на этот контракт и занизить KPI. Не будут люди подписываться на крупные амбициозные цели, которые связаны с зоной неопределенности. Наш мозг так работает, что мы будем делать всё, чтобы снизить планку амбиций и не потерять финансовые гарантии.
Все подходы претерпевают какую-то трансформацию со временем, и KPI, хотя они так не задумывались изначально, стали использовать именно для финансовой мотивации сотрудников. Мы продолжаем работать в этой системе координат, договариваемся на какое-то небольшое незначительное повышение в пределах 10% прироста, для того, чтобы никто не потерял свои бонусы.
Для понимания основной разницы между OKR и KPI приведу такой пример: OKR – это цели и метрики, которые показывают, сделаем ли мы как бизнес, как команда, прыжок в какое-то новое состояние, а KPI – это метрики и показатели мониторинга операционного здоровья нашей компании. То есть, по KPI мы понимаем, все ли у нас хорошо здесь и сейчас. Так мы поддерживаем текущие состояния нашей компании на стабильном уровне, но не делаем каких-то колоссальных изменений. OKR всегда будут про изменения, про рост, про что-то новое, где, возможно, вы вообще еще не плавали.
Во многих компаниях эти два подхода сосуществуют. Вопрос в том, что с точки зрения мотивации людей KPI — это система 2.0. Такая морковка спереди, внешний стимул. На смену ей в нашем мире сейчас, в современном, уже пришла мотивация 3.0. Очень классно она описана в книге «Драйв» Дэниела Пинка. Были проведены исследования на выборке сотрудников 50 различных компаний. По итогам этих исследований Дэниел Пинк делает вывод о том, что мотивирует людей, особенно специалистов высокого уровня, не бонусы, а глубокая внутренняя личная мотивация.
Для понимания основной разницы между OKR и KPI приведу такой пример: OKR – это цели и метрики, которые показывают, сделаем ли мы как бизнес, как команда, прыжок в какое-то новое состояние, а KPI – это метрики и показатели мониторинга операционного здоровья нашей компании. То есть, по KPI мы понимаем, все ли у нас хорошо здесь и сейчас. Так мы поддерживаем текущие состояния нашей компании на стабильном уровне, но не делаем каких-то колоссальных изменений. OKR всегда будут про изменения, про рост, про что-то новое, где, возможно, вы вообще еще не плавали.
Во многих компаниях эти два подхода сосуществуют. Вопрос в том, что с точки зрения мотивации людей KPI — это система 2.0. Такая морковка спереди, внешний стимул. На смену ей в нашем мире сейчас, в современном, уже пришла мотивация 3.0. Очень классно она описана в книге «Драйв» Дэниела Пинка. Были проведены исследования на выборке сотрудников 50 различных компаний. По итогам этих исследований Дэниел Пинк делает вывод о том, что мотивирует людей, особенно специалистов высокого уровня, не бонусы, а глубокая внутренняя личная мотивация.
По итогам этих исследований Дэниел Пинк делает вывод о том, что мотивирует людей, особенно специалистов высокого уровня, не бонусы, а глубокая внутренняя личная мотивация.
Компания может содействовать развитию этой внутренней мотивации по трем пунктам:
– наличие цели,созвучной амбициям человека.
– достаточное пространство для автономии, то есть когда люди сами могут решать, как они будут достигать эту цель.
– возможности для развития своего мастерства в рамках достижения этой цели.
OKR, по сути, дает возможности для всего этого. Если преподнести команде этот подход многогранно, то каждый найдет в этом что-то своё. Кого-то драйвит прозрачная четкая фокусировка, когда ясно, над чем мы работаем и какой результат хотим достичь. Кого-то – что это челлендж, вызов самому себе. Кого-то вдохновит одно то, что они видят каждую неделю прогресс и прирост по целям.
– наличие цели,созвучной амбициям человека.
– достаточное пространство для автономии, то есть когда люди сами могут решать, как они будут достигать эту цель.
– возможности для развития своего мастерства в рамках достижения этой цели.
OKR, по сути, дает возможности для всего этого. Если преподнести команде этот подход многогранно, то каждый найдет в этом что-то своё. Кого-то драйвит прозрачная четкая фокусировка, когда ясно, над чем мы работаем и какой результат хотим достичь. Кого-то – что это челлендж, вызов самому себе. Кого-то вдохновит одно то, что они видят каждую неделю прогресс и прирост по целям.
Итог
Методология OKR предназначена для того, чтобы люди вовлекались в действительно прорывные, амбициозные цели, и истинно вовлеченно работали на их достижение. Не привязывайте плановые достижения OKR к финансовым мотивациям, бонусам, деньгам напрямую.
Считается, что выполнение OKR на 60-70 % – это супер успех для команды. И это тоже немножко ломает майндсет, потому что мы все привыкли работать в формате «выполни план на 100% и перевыполни еще на 10%». В OKR считается, что если вы выполнили цель на 100%, то она недостаточно амбициозна. При этом, работа по KPI никуда не уходит. Нам все равно нужно поддерживать бизнес на хорошем операционном ритме, поэтому люди не лишаются своих бонусов за достижение KPI.
Считается, что выполнение OKR на 60-70 % – это супер успех для команды. И это тоже немножко ломает майндсет, потому что мы все привыкли работать в формате «выполни план на 100% и перевыполни еще на 10%». В OKR считается, что если вы выполнили цель на 100%, то она недостаточно амбициозна. При этом, работа по KPI никуда не уходит. Нам все равно нужно поддерживать бизнес на хорошем операционном ритме, поэтому люди не лишаются своих бонусов за достижение KPI.
Заключение
Вы ознакомились с конспектом теоретической части воркшопа, после которой началась практическая часть в формате игры. Участники в течение получаса, в три раунда, выполняли задания по постановке целей для вымышленной косметической компании. Если вы также хотите получить знания и практические навыки – приходите на летний TECH WEEK, который состоится с 26 по 28 июня, записывайтесь на практикумы и другие полезные спецформаты.
TECH WEEK — мультиформатная конференция о технологиях в бизнесе, проходящая дважды в год в Технопарке «Сколково». Лучшие эксперты рынка и представители технологический компаний. Нетворкинг, где каждый может собрать более 100 контактов, мастермайнды, практикумы с разбором кейсов, выставка компаний, менторинг и другое.
Станьте частью крупного бизнес-события: clck.ru/3A8fC2
