Выход из операционки – больная тема для многих собственников бизнеса. Открывая свое дело, многие начинающие предприниматели представляют себе, как работа будет вестись руками сотрудников, а им самим останется только получать прибыль. Однако на практике зачастую оказывается по-другому: чем больше компания разрастается, чем больше становится людей, тем загруженнее собственник. Весь день заполнен встречами разного уровня, как командными, так и в формате 1–1, нередко приходится самому подключаться к бизнес-процессам, тушить пожары, брать на себя сложных или конфликтных клиентов и т. п.
Так как же все-таки справиться с этой самой операционкой? Своим личным опытом поделился Ренат Батыров, Серийный предприниматель, Founder 100 captains, ex-CEO Технопарка «Сколково».
Так как же все-таки справиться с этой самой операционкой? Своим личным опытом поделился Ренат Батыров, Серийный предприниматель, Founder 100 captains, ex-CEO Технопарка «Сколково».
Сегодня Ренат успешно сочетает предпринимательскую деятельность с активным насыщенным образом жизни: путешествует по миру, снимается в фильмах и даже дает концерты, не забывая уделять время и семье. Однако так было не всегда.
В прошлом ему нередко приходилось ежедневно решать сиюминутные вопросы, не делая скидок ни на выходные, ни на ночное время. И такую же тенденцию можно увидеть у многих бизнесменов. Зайдите в бизнес-класс самолета или дорогой ресторан: многие сидят в ноутбуках или ведут переговоры по телефону, не прерываясь ни на минуту. В то время как в экономе люди читают журналы или играют в телефон.
Всё это похоже на старую игру «Ну, погоди»: чем дальше продвигается дело, тем сложнее становится успевать. В итоге что-то разбивается и приходится начинать всё заново. В результате разрушенными нередко оказываются семьи или здоровье, теряются деньги, разбиваются партнёрства… А что касается компании, во главе с такими лидером она до какого-то момента развивается, но затем упирается в потолок ограничений того самого руководителя и дальше расти перестаёт.
В прошлом ему нередко приходилось ежедневно решать сиюминутные вопросы, не делая скидок ни на выходные, ни на ночное время. И такую же тенденцию можно увидеть у многих бизнесменов. Зайдите в бизнес-класс самолета или дорогой ресторан: многие сидят в ноутбуках или ведут переговоры по телефону, не прерываясь ни на минуту. В то время как в экономе люди читают журналы или играют в телефон.
Всё это похоже на старую игру «Ну, погоди»: чем дальше продвигается дело, тем сложнее становится успевать. В итоге что-то разбивается и приходится начинать всё заново. В результате разрушенными нередко оказываются семьи или здоровье, теряются деньги, разбиваются партнёрства… А что касается компании, во главе с такими лидером она до какого-то момента развивается, но затем упирается в потолок ограничений того самого руководителя и дальше расти перестаёт.
А команда, находящаяся рядом, вынуждена либо работать в том же самом темпе, либо она постоянно испытывает какой-то стресс, выгорание, кто-то увольняется, людей приходится набирать заново. Владельцу в это время кажется, что если поставить дело на рельсы, то дальше можно будет заниматься своим личным развитием, любимым делом, воспитывать детей… Но это иллюзия. Жизнь идет только здесь и сейчас.
И очень важно вовремя понять, что владеть компанией и управлять ей – это разные виды деятельности! Роль владельца компании не подразумевает операционки, он должен выстраивать стратегические союзы, принимать стратегические решения, например о покупке-продажи компании, привлечении инвесторов, определять правила игры в компании и корпоративную культуру.
Если фаундер стремится сам управлять компанией, то его работу как владельца в это время выполняет кто-то другой: жена, партнеры или рядовые сотрудники.
А бывает так, что не выполняет никто. В чем причины такого отношения к своей деятельности? На мой взгляд, причины главным образом кроются в области психологии. Варианты здесь могут быть разные: потребность в безопасности и постоянном контроле, недоверие своим сотрудникам, потребность занимать свой мозг и своё время какой-то деятельностью, чтобы отвлечься от других проблем: в семье, в себе самом, проблем со здоровьем или с детьми.
Что делать в компании – более-менее понятно, а разбираться в отношениях с женой или с детьми кажется не такой простой задачей.
Так как же тогда выйти из операционки? Разумеется, взять и мгновенно всё оставить не получится. Работу нужно проводить в несколько этапов:
0. Записаться к психотерапевту. В самую первую очередь нужно разобраться с теми потребностями, которые мы закрываем, беря на себя операционное управление.
1. Написать стратегию для самого себя. Например, взять период 20 лет и расписать, что ждет меня там. А дальше, оглядываясь назад из этого будущего состояния, посмотреть, какие решения пришлось предпринять, чтобы оказаться там, где я хочу быть. В результате получается четкая годовая стратегия: чем я хочу заниматься в области здоровья, отношений, воспитания детей, зарабатывания денег и т. д.
2. Нанять ассистента № 1. Это человек, который отвечает за всё, что не любите/не умеете делать: за ведение календаря и назначение встреч, за покупки, за управление водителем и домработницей, за поздравления с днями рождения и т. д. Его KPI – это ваш уровень стресса, который вы можете оценить раз в неделю: насколько вы были в стрессе, были ли какие-то дела не состыкованы или пропущены какие-то встречи.
3. Написать стратегию компании. Для этого можно нанять консультанта, а можно сделать самому. Полезно провести при этом аудит структуры компании и системы управления. Следите за тем, чтобы ваша личная стратегия была синхронизирована со стратегией компании. Например, если стратегия компания – развитие на международном рынке, а вы и ваша семья планируете жить в России, то это разные стратегии и неизбежен внутренний конфликт.
4. Назначить ответственного за каждый пункт стратегии. Помните, что задача фаундера или акционера – создавать стратегию, а не реализовывать ее. Поэтому ответственными за пункты стратегии нужно назначать других сотрудников, в идеале поставить ответственным за реализацию стратегии генерального директора. При необходимости можно пересобрать команду, сделать это можно не больше чем за полгода. Если нужно, найти партнеров.
5. Написать регламент управления компанией. Ваша цель – отменить планёрки и тратить на личные встречи с руководителями направлений не больше 40 минут раз в квартал. На этих встречах не нужно вдаваться в детали управления и конкретных действий, важно лишь расставить приоритеты в соответствии с уже написанной стратегией. Подводим итоги минувшего периода: что получилось, что не получилось, по каким причинам, что планируется делать и нужна ли какая-то помощь.
6. Нанять ассистента №2. Ему передается система контроля исполнения поручений, он присутствует на каждой встрече, составляет протоколы и далее следит за статусом выполнения задач. То есть всё администрирование можно делегировать этому новому ассистенту.
7. Выяснить стратегии близких людей (жена, дети, иногда родители) и так же синхронизировать их со своей стратегией. Это позволяет избежать конфликтов и поддерживать высокий уровень энергии. Высший пилотаж – сформировать стратегию рода на 500 лет вперед.
8. Сменить позицию с генерального директора на владельца компании/акционера. Для крупной компании нужно создать совет директоров (если речь идет о сотнях миллионов или миллиардах), для мелкой или средней компании поможет advisory rebord (внутренний штаб управления). Можно также приглашать для управления экспертов, предлагая за это долю в компании, какое-то вознаграждение или бонус. Например, специалистов в сфере финансов, маркетинга или менеджмента.
9. Нанять или воспитать CEO, который возьмет на себя операционное управление компанией.
3. Написать стратегию компании. Для этого можно нанять консультанта, а можно сделать самому. Полезно провести при этом аудит структуры компании и системы управления. Следите за тем, чтобы ваша личная стратегия была синхронизирована со стратегией компании. Например, если стратегия компания – развитие на международном рынке, а вы и ваша семья планируете жить в России, то это разные стратегии и неизбежен внутренний конфликт.
4. Назначить ответственного за каждый пункт стратегии. Помните, что задача фаундера или акционера – создавать стратегию, а не реализовывать ее. Поэтому ответственными за пункты стратегии нужно назначать других сотрудников, в идеале поставить ответственным за реализацию стратегии генерального директора. При необходимости можно пересобрать команду, сделать это можно не больше чем за полгода. Если нужно, найти партнеров.
5. Написать регламент управления компанией. Ваша цель – отменить планёрки и тратить на личные встречи с руководителями направлений не больше 40 минут раз в квартал. На этих встречах не нужно вдаваться в детали управления и конкретных действий, важно лишь расставить приоритеты в соответствии с уже написанной стратегией. Подводим итоги минувшего периода: что получилось, что не получилось, по каким причинам, что планируется делать и нужна ли какая-то помощь.
6. Нанять ассистента №2. Ему передается система контроля исполнения поручений, он присутствует на каждой встрече, составляет протоколы и далее следит за статусом выполнения задач. То есть всё администрирование можно делегировать этому новому ассистенту.
7. Выяснить стратегии близких людей (жена, дети, иногда родители) и так же синхронизировать их со своей стратегией. Это позволяет избежать конфликтов и поддерживать высокий уровень энергии. Высший пилотаж – сформировать стратегию рода на 500 лет вперед.
8. Сменить позицию с генерального директора на владельца компании/акционера. Для крупной компании нужно создать совет директоров (если речь идет о сотнях миллионов или миллиардах), для мелкой или средней компании поможет advisory rebord (внутренний штаб управления). Можно также приглашать для управления экспертов, предлагая за это долю в компании, какое-то вознаграждение или бонус. Например, специалистов в сфере финансов, маркетинга или менеджмента.
9. Нанять или воспитать CEO, который возьмет на себя операционное управление компанией.
10. Выстроить свой годовой календарь исходя из жизненных приоритетов, личной, семейной стратегии. Сначала расставляйте всё, что касается здоровья – чекапы, лечебные процедуры спортивные, потом всё, что связано с развитием, обучением, практиками, потом семейные мероприятия, путешествия и только после этого – ключевые события компании. То есть, бизнес – на последнем месте.
По такому же принципу строится и еженедельного и ежемесячного планирования.
Прохождение всех этих этапов обеспечит вас офигенным уровнем энергии и контроля своего состояния. Кроме того, можно совмещать по максимуму спорт, окружение, семью и бизнес-время. Там где можно. Без перебора.
