ЗАКАЗАТЬ ПРОДВИЖЕНИЕ
Закажите продвижение своего бизнеса
БЫСТРОЕ БРОНИРОВАНИЕ
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
ПОКУПКА БИЛЕТОВ
Введите ваши данные чтобы продолжить оформление заказа
Форма оплаты
Связаться с экспонентом
Вы можете задать вопрос любому экспоненту нашей выставки
Ваш вопрос
Узнать о наличии мест
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
Поставить стенд
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
Стать инфопартнером
Оставить заявку на участие в конференции TECH WEEK в качестве информационного партнера
Получить подробное расписание и информацию о конференции
Оставьте заявку на питч
Заполните форму и на следующем шаге анкету участника.
Получить прайс-лист о продвижении на конференции
БЫСТРОЕ БРОНИРОВАНИЕ
Оставьте заявку на бронирование и менеджер свяжется с вами для уточнения деталей
ВЕРНУТЬСЯ В БЛОГ

ЛЮДИ VS ТЕХНОЛОГИИ ВО ВРЕМЕНА КРИЗИСА.

До 2020 года все жили в привычном ритме, работали в офисах, отдыхали в разных городах и странах, развивали и строили бизнес. С приходом в мир пандемии всё перевернулось. 

О том, как пришлось менять направление и стратегию в крупной компании, рассказала Ольга Сидаш, директор по управлению талантами и лидерскому развитию Philip Morris Moscow HQ.

«В  моих воспоминаниях из 2016-2018 годов наиболее популярной темой HR-конференций были технологии. Мы обсуждали то, как Big data внедрится в наши процессы, как искусственный интеллект заменит часть работы рекрутера. Тогда это был большой тренд и хайп. Мы также рассчитывали, как в будущем мы сможем оптимизировать наши ресурсы, чтобы люди с функцией эйчар были ближе к бизнесу, а все побочные процессы заменила машина. 
И тут... 2020 год, кризис, пандемия. Один из величайших кризисов человечества. Она сказалась на работе функции эйчар». 

В компании работает более 3000 человек в России и более 70 тыс. по всему миру. В России они разделены на 5 регионов и 33 полевых офиса. Есть 2 фабрики: одна в Краснодаре, другая в Ленинградской области. 

«Я характеризую каждый бизнес с каким-то типом личности. Наша компания — это успешный мужчина средних лет, который привык достигать, добиваться, для которого важны человеческие отношения и он очень сильно заряжен на успех. Мы работаем по принципу work hard play hard. Хорошо работаем, но хорошо отдыхаем. В HR мы руководствовались теми же самыми принципами». 

До 2020 года ключевой тенденцией была трансформация бизнеса. Потому что компания переходила от классической в сторону инновационной, более технологичной. Для этого нужны новые скиллы, новые люди, новые компетенции. Тогда Philip Morris реализовали проект по биг дате, сфокусировались на автоматизации процессов — ЭДО, рекрутмент, отчётность. Как и другие компании смотрели в сторону технологий. 

Но все планы пришлось менять и пересматривать в марте 2020 года. Начались челленджи, с которыми пришлось разбираться всем, но особенно службам по работе с персоналом. 


Обеспечить инфраструктуру


Нужно было обеспечивать инфраструктуру под проекты. Но у людей в голове возникали разные вопросы: что с нами будет, что происходит в мире, когда всё это закончится, как реагировать, как теперь работать, как управлять командой на удалёнке. Стало понятно, что нужно запустить помимо формальных коммуникаций какие-то интересные активности для поддержания морального духа.

Тогда специалисты компании продумали ряд мер для поддержания своих сотрудников:
  • Ежедневные коммуникации с сотрудниками, где обсуждались животрепещущие темы, которые касались не только рабочих моментов, но и личностных аспектов. 
  • Спортивная программа онлайн-тренеров, которые в обеденное время или после работы помогали сотрудникам быть в хорошей форме, физической и эмоциональной. 
  • Рекомендации по тому, как нужно устраивать свой жизненный уклад на удалёнке, как планировать рабочий день, оборудовать рабочие места.
  • Оказание психологической поддержки сотрудникам. Заключили договора с компаниями, куда каждый сотрудник мог позвонить анонимно и просто обсудить свою личную или рабочую ситуацию.

«Мы стали поддерживать семьи, приглашать различных психологов, чтобы говорить о том, как быть в этой ситуации, как говорить с детьми о пандемии, как работать на удалёнке, потому что, когда у тебя двое детей детсадовского возраста, а тебе нужно с 9 до бесконечности сидеть на звонках, это всё непросто». 

Сложность была с теми сотрудниками, кто работал «в полях». Пересмотрели процесс и вынесли пользу. По телефону и скайпу им удалось поработать с клиентами, с которыми не общались раньше из-за удалённости территорий.

Отдельного внимания заслуживает то, что происходило на фабрике. Потому что она закрылась в марте 2020 года. Многие были обеспокоены — они не хотели выходить на работу во время пандемии. И это понятно. Перед руководством компании встала задача перезапуска производства. Решение нашлось. Расселили сотрудников ближе к фабрикам, чтобы в случае болезни они спокойно изолировались от своих родных и близких. Полностью адаптировали фабрику для того, чтобы соответствовать новым санитарно-гигиеническим правилам. Это отдельные комнаты для подбора персонала, правила социальной дистанции, стерильность и чистота на рабочих местах.


Не просто выжить, а экспериментировать


«Казалось, что мы сильная компания, мы со всем справимся. Но стало ещё больше трудностей. Потому что нас преследовал следующий вызов — не просто выживать, а экспериментировать в новой среде. Мы поняли, что засели дома, нас никто не выпустит в ближайшие несколько месяцев и нужно продолжать работу, внедрять инновации, при этом без встреч, без обнимашек и прочего привычного офлайна». 

Сотрудники стали говорить о том, что им как никогда раньше нужна поддержка управляющих команд. Они начали ставить под вопрос свои скиллы и навыки, потому что тот лидер, который был успешным вчера, сидя бок о бок со своими подчинёнными, не равен тому лидеру, который актуален и нужен сейчас. Многие стали жаловаться «я больше не могу, моя нервная система не выдерживает». Появилась задача поддержать людей. Для этого в компании:
  • Начали делиться практиками. Те сотрудники, которые первыми вышли на производство рассказали лайфхаки. Те, кто первыми вышли в поля, говорили с остальными о правилах безопасности, делились своим опытом, что всё это не так уж и страшно при соблюдении определённых норм. 
  • Запустили канал, в котором озвучивали разные тематики. Не только бизнес — различные челленджи, пройти определённое количество шагов, поделиться любимым рецептом или фотографией из первого класса. 
  • Рассылали контент на тему mind-fullness практик, подключили специалистов по медитациям. В режиме реального времени, во время рабочего дня проводили такие сессии для перезагрузки. 
  • Проводили различные вебинары на всю Россию, устраивали соревнования, награждения в онлайн-формате. 

Всё для того, чтобы не терять ощущение причастности к бизнесу, ощущение присутствия в корпоративной культуре. 


Жить так дальше


Было понятно, что это не закончится в ближайшее время. Люди стали думать «мы давно на удалёнке, смирились с этим, но уже устали жить с ограничениями, хотим обратно в офис, на конференцию, давно не брали отпуск». 

С работой всё устаканилось, но психологически людям было тяжело. Здесь компания снова организовала поддерживающие мероприятия:
  • Начали транслировать лайфстайл, адресовать различного рода активности и хобби сотрудников, марафоны, спикеры по здоровому образу жизни, вебинары на тему здоровая спина, шея и прочие активности для поддержания жизнедеятельности. 
  • Внедрили полевой коучинг, когда более старшие сотрудники стали помогать младшим, выезжать в поля и делиться практическим опытом, запустили ряд инновационных проектов. 
  • Поддерживали семьи, потому что многие, увы, потеряли близких. И этот гнёт обстоятельств был настолько тяжёлым, что сотрудники стали говорить об этом конкретно. Им предоставлена психологическая помощь и поддержка.
  • Организовали коучинг старших лидеров и стали говорить про жизнестойкость.

«Мы сейчас используем методологию, которая называется fast forward. Это некий аналог скрама, когда каждый проект проходит спринты. Сфокусировались на том, чтобы каждая команда была вовлечена, устраивала различного рода тимбилдинги, онлайн-конференции, квесты. Чтобы быть ближе друг к другу и поддержать в сложные моменты». 


Зарядить людей энергией


Многим сотрудникам не хватало общения, у некоторых был такой загруз, что с утра до вечера они сидели на звонках, в мессенджерах. Другие, наоборот, стали прокрастинировать: «Не хочу больше работать, мне ничего не нужно, хочу сменить сферу деятельности, потому что я устал». При этом всё ещё сидели дома. 

Кадровые службы выслушали всех и проанализировали вовлечённость. Год спустя поняли, что вовлечённость падает. И снова активная работа с людьми:
  • Поддержка сотрудников и их семей, особенно детей и людей, которые живут одни.
  • Дозирование нагрузки. Запустили кампанию «Замотался — размотайся», где рассказывают лайфхаки по эффективному управлению временем.
  • Подготовка к возвращению в офис. Проект называется «Smart Work». 
  • Побуждение сотрудников брать отпуск. 
  • Поддержка бизнеса и прокачка инновационного майндсета.

Люди безусловно, на первом месте. В кризисные времена только сотрудники помогают своей компании идти вперёд. Это главная ценность. 

«Во времена более спокойные инновационные проекты и технологии выходят на первый план. Но, когда речь идёт о выживании, люди — наше всё». 


Что дальше?


Теперь задача — не вернуться к тому, что было раньше. Потому что полный офлайн не так эффективен. Время пандемии позволило запустить ключевые проекты, протестировать инновационные практики. В будущем стоит цель — совместить онлайн и офлайн. Важно сохранить персональное чувство принадлежности к корпоративной культуре, продолжать коммуницировать, продолжать коллаборацию, но использовать новые технологии и все те навыки и опыт, что получили во время пандемии.