ТРАНСФОРМИРУЙ НАГЛЕЕ: КАК СЛОМАТЬ СТЕРЕОТИПЫ В КОРПОРАТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

Сергей Щербинин отвечает за цифровую трансформацию в Уральском банке реконструкции развития и ранее в Райффайзенбанк.
На TECH WEEK он поделился инсайтами, которые будут актуальны для тех, кто сейчас занимается изменениями, либо хочет начать программу трансформации в крупной компании.

ПОДХОДЫ К ИЗМЕНЕНИЯМ В РОССИЙСКИХ РЕАЛИЯХ

Объект – это крупный корпорант, у которого было долгое, сложное и тяжёлое наследие. То есть он много лет существует, большой по количеству людей и по масштабу бизнеса, при этом у него возникла амбиция быстро и сильно трансформироваться. Хочется зарабатывать много и быстро, и чтобы были идеи.
Поэтому люди нанимают трансформатора, думая что он всех «спасёт»?

АРХЕТИПЫ ТРАНСФОРМАТОРОВ

Феечка-секретарь

Возникает в компании после того как уже побывали консультанты, которые рассказали что и где, как нужно сделать.
Что-то усердно пишет, собирает всех для встречи, договаривает всех сотрудников друг с другом, покупает всем кофе и тд, но пользы для компании нет. Потому что идеи и смысл, который вкладывают другие люди, потерялись, поэтому такие люди просто превращаются в исполнителей того, для чего они сами руку не прикладывали.

Брендмейкер

Очень активный. Посещает все возможные конференции мира и круглые столы, но в компании не появляется. Озабочен тем, как выглядит личный, социальный капитал и бренд.
Сравнить можно с покупкой красивой картины на стену, чтобы дырки закрывать и её отправили по разным галереям ездить. То есть вроде гордость есть, ещё всем нравится, получается только и существует, но другие на нее смотрят.

Одинокий волк

В компании давно. Досталось делать трансформацию. Мнение что только он всецело, глубоко понимает идею и смысл, и что хочет сделать компания. Оценив всех вокруг и поняв, что все недостойны, решил всё делать самостоятельно. Из-за этого он начинает не успевать, не хватает времени и никто не может его поймать. Ходит и жалуется что ему никто не помогает, потом в среднем через 8 месяцев выгорает и обвиняет компанию в неготовности, в незрелости и уходит в другую компанию.

Боженька

Строит команду, делится властью и ответственностью. Вовлекает всех, кого надо вовлечь. Слушает людей, учитывает разные мнения. При работах с консультантами пытается получить смыслы и ценность.

Но таких, к сожалению, нет.

Если вы занимаетесь трансформациями, то скорее всего вы — трансформатор-гибрид.
В каждом из нас есть по чуть-чуть от всего, так как профессия такая. И учитывая это посмотрим, что с этим всем делать.

Вот пришли вы делать крупные корпоративные изменения, к чему надо быть готовым?

1. Часть компании считает вас шарлатаном (проверьте, что это не безосновательно). Почему же? Потому что люди работают, у них все и без изменений хорошо, зарабатывают какие-то деньги. А потом пришли вы и говорите, что надо работать по-другому, и все переделать, процессы будут новые и обещание золотых гор.
Поэтому у тех, кто работает давно, возникают сомнения и неуверенность в том, что их не пытаются обмануть.

2. Существенное количество людей недовольны тем, что вы лезете не в свое дело. То есть задача трансформатора что-то существующее поменять. Чтобы поменять, надо разобраться, как оно сейчас работает. А чтобы разобраться, надо в это влезть. И тут есть человек, который не доволен вашему приходу, потому что никто не желает что-то менять в своей работе, ведь все и так хорошо на их взгляд.
Поэтому люди жадны для того, чтобы делиться информацией и не сильно хотят чтобы вы лезли, как им кажется, не в свое дело. Даже иногда они ищут на трансформаторов компромат, чтобы попытаться в нужный момент их убрать.

3. В масштабе примерно 10 000 человек, работающих в вашей корпорации, есть 4 странных сотрудника, которые реально пытаются помочь либо потому что в идею верят, либо вы им нравитесь.

Важно понять, что же хотим от людей, начиная корпоративные изменения. Неважно хотим ли перевести бизнес полностью в цифры или изменить культуру. Но в общем все хотят примерно одного, чтобы
— люди в процессе трансформации критически смотрели на свои процессы.
— легко принимали чужой опыт.
— не боялись экспериментировать.
— делали все быстро.

Суровый удар реальности заключается в том, что никому не нужна эта трансформация.
Приходя в компанию, надо понимать, что с этим никто никого не ждёт, за исключением того, кто попросил прийти.

МАГИЯ ЦИФР

Заключается в том, что если статистически смотреть на всех людей, которые работают в компаниях, где начинаются корпоративные изменения, можно поделить на 3 группы.

1. Люди, которые говорят правду. Они сразу открыто и спокойно отказывают (не хотят работать), так как все работает достаточно нормально. Неважно что не модно, не цифровой и тд. Но главное, что работает.
2. Процентов 50% говорят, что это отличная идея. Трансформация это круто, но ищут от этого себе выгоду. Все равно что делать, главное найти выгоду. Поэтому сложно найти истинный мотив.
3. Если повезёт, то 2-10% те, которые помогают и действительно верят, что изменения надо делать. То есть помимо хотения ещё и что-то делают.

3 ТИПА ВРЕДИТЕЛЕЙ ДЛЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

• Ехидные эксперты
Работают в компании давно. Лучше всех в мире знают, почему ничего не заработает. В принципе люди, которые давно в компании, все это уже делали лет 20 назад, поэтому все что приносят трансформаторы, по любому сломается. Они токсичные, умело высмеивают идеи, который трансформаторы внедряют. И самое печальное то, что у них ещё достаточно большой вес в компании, и есть авторитет (значимые фигуры).

• Бесполезные лентяи
В целом не против того, что надо что-то менять. Только проблема в том, что сами ничего не делают.
Трансформаторы хотят чтобы люди что-то делали, меняли процессы, чтобы вокруг них создавалось движение.
А здесь создаётся только лень, которая обволакивает всех вокруг. И все бы было не плохо, если бы они сами ничего не делали и не мешали остальным. Но лень становится заразной и любую затею она убивает на этапе желания.

• Хитрые выдры
Люди, которые рассматривают трансформацию как возможность. Видят возможность: сейчас происходят изменения — это всегда какое-то движение. А в этом движении можно забрать ресурсы, власть, влияние и тд. Они не мигрируют в идеального помощника, просто у них своя повестка, которую они стараются вплести в каждое решение. Важно замечать эту повестку и уметь с ней работать, так как здесь понятный, личный интерес.

А что делать то?

• Не бояться ошибиться.
Так как трансформатора взяли, чтобы пробовать, ошибаться и пытаться найти подход, который «выстрелит» и в конечном итоге подойдёт компании в её новой инкарнации.
Чтобы найти, надо что-то попробовать, что-то не подойдёт и это неизбежно.
Для многих компаний часто хуже уже не будет. Можно сокращать объем, то есть делать маленькие пилоты, не запускать сразу масштабные, крупные изменения, пытаться сушить область влияния потенциального файла, для того чтобы от одного до другого сильно больно не было.

• Никогда не делать трансформацию в одиночку.
Пусть даже маленькая, но команда. Это основа любого корпоративного изменения.
Самое важное для директоров по трансформации это смысл и команда. Если есть смысл ради чего это делать и сильная команда, на которую можно опереться — у вас есть все, чтобы довести дело до конца.

• Научиться получать кайф от всего происходящего.
Неважно что происходит, во всем находить позитив. Здесь важно понимать, что даже самые маленькие победы (получилось в одном кусочке компании что-то изменить, новые процессы построить, новую расточки культуры начали прорастать) нужно праздновать, гордиться ими, благодарить друг друга.
Это очень заряжает и создаёт систему «дикарей», с которой потом, когда будет тяжело, у вас будет какая-то гордость за то, что сделали ранее и за счёт этого будет попроще. А успех на самом деле на оптимизм очень плотно завязан. Умение гордиться, хвастаться, благодарить друг друга за маленькие победы означает, что успех неизбежен.

Вы не последний трансформатор компании.

Изменение — длительная штука. Скорее всего уже началась до вас и есть маленькая вероятность что закончится сильно после вас, но как-то продолжительный срок вы будете компанию менять, встречаться с кучу барьерами и сложностями. И каждая из них будет с одной стороны помогать компании, с другой стороны всё это будет влиять на то, в каком состоянии вы сейчас находитесь.
И в свете того, что это марафон, что делать это долго, запаситесь терпением, положительными эмоциям и сделайте так, чтобы вас окружала маленькая команда единомышленников.

Вопросы к спикеру от слушателей TECH WEEK

💭«Кто может стать директором по движению трансформации? Что это за человек?»
— «Должна быть одна корневая профессия из которой человек пришёл. Нет директора цифровой трансформации, который научился быть только директором трансформации. То есть для этого должен быть какой-то свой опыт. В первую очередь это управленец, сильный из бизнеса, из IT либо из управления сервисных историй, хотя это не сильно важно. Главное чтобы у него было развито предпринимательское решение, важно насколько он умеет объединять людей и доводить все до результата.
В первую очередь это управленческий опыт. Во вторую — это предпринимательское мышление.»

💭«Были ли какие-то плохие ситуации трансформации и как их решали?»
— «Были всегда. Трансформация вообще одна плохая ситуация, так как надо постоянно что-то менять. Это как вы идёте по лесенке и каждый шаг спотыкаетесь, падаете, потом встаете и опять ещё и ещё падаете.
История, которая произошла в нашей команде, это когда мы уже договорились как будет делать, попробовали, вроде как люди расселись, начали что-то правильно делать, через месяц выяснили что все работает не так. Нужно сесть и заново придумать, потом увидели что изменения нет в ожидаемых метриках, надо семью заново придумывать. Потом часть людей ушло, так как не приняли изменения, надо подумать и найти новых людей.»
Все строиться на способности принимать неудачи как что-то абсолютно нормальное.»

💭«Допустим есть человек в компании, который обладает предпринимательским мышлением. Его ставят на определённую позицию. Какие у него должны быть первые действия?»
– «Важно понимать смысл. То есть зачем и что мы хотим сделать. Если смысл понятен, то поискать единомышленников внутри компании. Разобраться что в данный момент из себя представляет компания и какие есть сильные стороны и люди, на которые можно опереться. После чего посмотреть на другие компании, поискать вдохновение и референсы какие-то, после чего нужен план, которому надо следовать.»

Поэтому самое главное, это определиться со смыслом, зачем вы это делаете и какой результат хотите получить. Если смысл понятен, то все остальное придет.