О постоянном совершенствовании и масштабировании бизнеса на личном опыте рассказал Герман Гаврилов, основатель и генеральный директор Roistat.
Начинал он с небольшого бизнеса по изготовлению картин на холсте:
- 18-часовой рабочий день без выходных.
- Зарплату выдаю Я, занимаюсь производством Я, ищу поставщиков — Я.
- Постоянные «пожары», которые могу решить только Я.
- Вокруг незаменимые сотрудники.
- «Непонятно, а зарабатываю ли я вообще?»
«Понимал тогда: если ничего не менять — меня порвет в клочья. А проблем становилось все больше».
В этом бизнесе он собрал основные принципы управления, чтобы быстро развиваться.
Работать с узким горлышком.
Любой процесс в компании — это поток, который на разных этапах может каким-то образом сужаться. Это показывает, что на определенных этапах у нас больше ресурсов, чем нужно, мы переплачиваем и теряем. И что у нас есть одно главное узкое горлышко, которое нужно решать. Задача менеджмента и любого управленца: найти узкое горлышко и направить внимание именно туда.«Этот принцип дает офигенный чит-код: нужно работать над одним процессом в единицу времени, а не над всеми сразу. Многие в начале пути берут на себя все сразу».
Решать проблемы не затычками, а активами.
Затычка — это когда решается не причина, а следствие проблемы.Примеры затычек:
- Объяснять одному сотруднику. Решение: один раз написать инструкцию и раздать всем.
- Заменять товар из-за брака. Решение: внедрить контроль качества.
- Зарплата на глазок. Решение: внедрить KPI.
- Записывать клиентов в блокнотик. Решение: разобраться и внедрить CRM.
Иметь здравый смысл.
Например, нет никакого здравого смысла расставлять машины на парковке по цвету. Это дополнительные затраты ресурсов. Парковка решает проблему парковки машин. Задача программиста решать поставленные задачи. Пусть он их решает. А как — не ваше дело. У него есть мотивация, у вас будет сделанная работа.«Я фанатик менеджмента. Я ненавижу бардак. Я хочу, чтобы в каждой компании был порядок. Я уверен, что если сотрудник понимает, что он делает и для чего, и сколько ему за это получит, то каждый в этой цепочке процесса будет счастлив».
Инструменты для победы над бардаком.
Деление функций.
Была проблема: пришло много заявок, но было мало сотрудников — уволились менеджеры, которых обучали по 6 месяцев. Дизайнеру пришлось отвечать на глупые вопросы клиентов. Руководитель боялся потерять ключевых сотрудников, иначе все бы рухнуло.«Я понимал, что не я владею бизнесом, а бизнес владеет мной».
Решено было принять на работу девушку-оператора, которой дали задачу отвечать на звонки и принимать заявки. Сказали, что говорить. И она очень легко с этой должностью справилась, потому что там не нужно владеть особыми навыками. А раньше искали человека, который и говорит правильно, и рисует, и делает все вместе.
«Тогда проблема решилась. 3 человека разрулили то, с чем не могли справиться 8. Я стал делить все и масштабироваться таким образом».
Что поменялось:
- Вместо 6 месяцев — ушло 3 дня на обучение.
- Стало легче искать людей.
- Люди получают счастье, когда понимают, что им нужно делать. Они кайфуют, когда их хвалят.
Примеры: техподдержка простых и сложных вопросов, отдел маркетинга из 20 «сантехников», в отделе продаж одни выходят на ЛПР, а другие делают презентацию.
«Когда человек работает в узкой области, он становится экспертом, джедаем. Он очень крутой».
Регламент.
Проблема: сотрудники не знают, как правильно работать.Симптомы проблемы:
- На каждого нового сотрудника нужно тратить время.
- Время тратит самый опытный сотрудник.
- Разный набор знаний у разных сотрудников.
Решение: пусть сотрудники сами составят регламент своей работы, нужно только рассказать им основное.
«Оказалось, что я не всегда понятно объяснял, потому что переписывали первый регламент несколько раз. Зато итоговый документ написан понятным человеческим языком для любого, кто с ним столкнется».
Мы внедряем регламенты с точки зрения здравого смысла. Когда возникает проблема — описываем инструкцию.
Тестирование.
Проблема: регламенты не читают.Симптомы проблемы:
- Люди читают регламенты, как художественную книгу.
- Не знают об изменениях в регламентах.
- Нет способа проверить квалификацию.
«Мы началитесты с простых форм в гугл. Но уже с ними качество обучения стало лучше».
Сейчас есть множество продуктов для тестирования. Запуская любой новый документ, нужно оставить вопросы в конце. Так его будут читать внимательно. Если человек не прошел тест, он не может дальше работать. Так можно поддерживать актуальность знаний.
Раз в неделю можно проводить тестирование тех знаний, которые сотрудник получил.
Системность рано или поздно побеждает бардак. Но битва с бардаком продолжается всегда. Всегда появляются узкие горлышки. Если их нет, значит мы не растем.
Исправили продажи, просел маркетинг. Исправили маркетинг, просело производство. И так далее. И это нормальные процессы в работе любой компании. Задача руководителя — искать эти узкие моменты и решать их активами, а не затычкой, конечно, со здравым смыслом.
«Теперь я ищу бардак, чтобы победить его и стать еще сильнее».
Важно помнить:
- Не записано — не было.
- Добивайтесь от других исполнения своих обязанностей.
- Анонимные формы обратной связи.
- Контроль качества во всей компании.
- Обучение после контроля качества.
- Не кричите.
Простые правила о сложном процессе. Но, чем проще, тем эффективнее.
