Про использование креативных методологий на благо бизнеса нам рассказал Иван Дьяченко, партнер школы инноваций ИКРА.
«Однажды в Сколково на воркшопе предприниматель меня спросил: «Иван, вот вы рассказываете, как делать людей креативно мыслящими. И, когда они станут такими, они же придут и попросят у меня большую зарплату. Теперь они дороже стоят. Как быть?»
И это хороший вопрос. Здесь не получится сидеть на одном стуле. Здесь, либо они копают, потому что бизнес заключается в копании, или они, помимо копания, предлагают что-то новое, развивают бизнес. И во втором случае, конечно, работодатель рискует. Ведь работники становятся более самостоятельными, свободными, широко мыслящими, и нужно будет их удерживать в своей компании. С другой стороны, этот риск в большинстве случаев оправдывается и отбивается.
Но если работодатель вступил на путь партнерства и доверия со своими сотрудниками, то есть несколько мощных способов добиться от людей максимума.
«Переход людей к творчеству, когда они начинают что-то предлагать — это как прыжок веры».
Основа всей системы — безопасность.
Чтобы сотрудник мог системно выдавать оригинальные и полезные идеи, у него должно быть ощущение спокойствия и уверенности. Пока подсознание человека и все органы не скажут, что все в порядке и ему ничего не угрожает, креативность не включается. Это неправда, когда говорят, что за несколько часов до дедлайна включается креативность. Включается лишь понимание простых быстрых решений. Организм мобилизуется. Но креативность в условиях стресса отключается.
Мозг расставляет приоритеты. Если ситуация расценивается как небезопасная, активируется симпатическая нервная система, выделяются адреналин и норадреналин. Человек готовится бить или бежать и выключает подачу ресурсов на все остальное.
Социальная интеграция.
Второй приоритет выживания — место в социальной иерархии и хорошие социальные связи. Без принятия и признания люди испытывают стресс. Дофамин не доходит до фронтальной коры, все работает на силе воли. А ее — примерно 2 часа на день.
Познание, креативность, логика.
Люди способны на логическое мышление, рефлексивность, креативную деятельность и развитие только тогда, когда им ничего не угрожает и закрыты базовые эмоциональные потребности.
«Ваша задача: обеспечить безопасность людям».
Стратегия поведения — результат не столько характера и интенций, сколько потребностей и тревог.
Детализация понятия безопасности: «Я — равноправный участник группы. Команда видит и осознает мою ценность. Мои интересы учитывают, мои идеи слышат. Даже странные и сырые. И они становятся лучше».
Настоящий уровень безопасности возникает тогда, когда люди могут спокойно нести команде или руководству сырые и неоформленные идеи. Без презентаций и макетов. Просто, пришла идея — пошел и рассказал. И высший пилотаж, когда эту идею поддерживают, обсуждают, пытаются помочь, подкидывают еще сырых идей, развивают их вместе — вот это и есть командное творчество.
Культура.
Для взрослого человека любая обратная связь — это стресс. После критики человек некоторое время работает хуже.
Обратная связь не должна быть неожиданной. Для этого вводятся ритуалы. В специально отведенное время, когда все к этому готовы. Регулярно, как любая гигиена, но не слишком часто.
Помните про уместность — давайте обратную связь тогда, когда о ней просят или тогда, когда это влияет на вашу работу.
И, предлагая комментарий на идею, отталкивайтесь от формы пользы, а не самоутверждения. В этот момент задача не получить удовольствие, а помочь.
Если вы осознаете, что обратная связь — мощнейший инструмент развития людей и бизнеса, ваша команда побежит вперёд с удивительной скоростью, станет более замотивирована и системной будет выдавать качественный результат.
«Существует отличная формула обратной связи от Амины Нолан. Вы можете сформулировать свой ответ на идею или действие коллеги так: «Когда ты сделал X, влияние на меня и на общее дело было Y, и я бы предпочел Z» .
Эта модель работает с детьми, взрослыми, своими, чужими — со всеми».
Если человек приходит с идеей, нужно забыть про «но».
И действовать по алгоритму:
- Сначала выделить хорошее.
- Потом сказать, что можно улучшить, пойти что-то почитать, посмотреть, изучить. Быть экспертом, а не руководителем.
- Потом сказать о том, как заиграет идея сотрудника после того, как он сделает улучшения.
После такого разговора сотрудник выйдет не демотивированным, а замотивированным.
Процессы.
В бизнесе должны быть экспериментальные зоны для творчества. Время, конкретные дни недели, пространство, в котором люди могут экспериментировать и совершать ошибки. Это называется фреймами информационной среды. Такая особая зона для инноваций.
Методологии.
Команде важно знать, как устроен базовый креативный алгоритм. В голове человека много паттернов, таких тропинок, протоптанных нейронными связями и работающих автоматически. У паттернов масса недостатков — они сужают наше мировоззрение. Чтобы придумать что-то действительно оригинальное, нужно сойти с протоптанной тропинки.
«Инновационность начинается тогда, когда мы уходим с привычного пути».
Для этого нужны определенные усилия на всех уровнях, иногда даже физические. Мозг считает: если мы часто повторяем какую-то мысль — она очень важна для выживания. Например, свет обычно зажигается слева от двери, а то, что он может включаться по щелчку, от движения или как-то еще — это отступление от привычного. Для ухода от паттернов используют метод провокации. Когда берут какие-то странные непродуманные идеи, развивают их, а потом приземляют к реальности. Необходимо сделать нормой уход в странные провокационные мысли, а потом возвращаться обратно в реальность. Только так работает креативность.
Сотворчество ценностей.
В системе спиральной динамики существуют уровни компании, маркируемые цветами, каждому из которых сопоставлена ключевая ценность. Когда главным становится зеленый уровень — мы видим людей, которые ходят на работу не только за зарплатой, а преследуют свои личные ценности, задаются вопросом миссии. Причём на зеленом уровне ценности компании формируются всем коллективом вместе. Они сами решают, для чего приходят на работу, и компания должна поддерживать их стремления. Именно в таких командах создается инновационность.
Осознание алгоритмы креативных методологий.
Идея родилась — идея обсуждается — идея утверждается — идея стала инновацией. На каждом этапе есть свои действия, работают определенные методики: креативность, фокусировка, критическое мышление, проектные процессы, методики запуска. Нужно понимать, что в этом алгоритме присутствуют определенные рабочие правила, проработанные практиками до нюансов. В каждой точке можно прийти сказать — «вам сейчас нужна вот такая методика, которая втрое сократит работу над этой стадией». И так можно поработать с каждым кусочком, кратно повышая эффективность.
Микс методологий.
Нужно понимать, когда и какую методологию лучше всего применить, чтобы инструменты действительно служили на благо. Для этого нужно учить людей на конкретных кейсах, производить вместе reverse engineering уже осуществленных идей и показывать, как на каждом кусочек помогало использование методологии. Можно начать с простых шагов развития креативности у сотрудников.
Осознанный риск.
Проводите постоянные эксперименты с командами, создавайте для них пространство проб и ошибок. Чтобы этот процесс прошел наиболее гладко, я рекомендую использовать коучинг, как способ организации безопасного взаимодействия между участниками группы. Мы помогаем командам развиваться в этом направлении в рамках проекта ИКРА.Побудильник.
Геймификация.
Деловые игры помогают сотрудникам перейти из реального рутинного мира работы в безопасную симуляцию. В такой атмосфере мозг начинает бесстрашно выдавать классные идеи. В процессе хороших игр с сотрудниками действительно происходят чудеса. Плюс они дарят большое количество положительных эмоций коллективу. К примеру, такой безопасной симуляцией, работой с вызовами будущего и поиска своей аудитории может служить деловая игра «Охотники утопии».
Прототипирование.
Цену ошибки нужно постоянно снижать. Создавая из подручных материалов прототипы будущих проектов и сервисы, команда быстрее понимает, насколько рабочей будет идея. В этом процессе сотрудники становятся более раскрепощенными и креативными, а ещё отпускают страх быть наказанными за ошибку.
Доверие к команде и запуск низовых инициатив — например через OKR.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники объединялись не через руководителей департаментов, а напрямую. Лучший способ сделать это — вводить OKR. Они позволяют увидеть, чем занимается каждый сотрудник. И когда человек видит кого-то, кто занимается тем же самым, они объединяется с ним и вместе они создают низовые инициативы, которые часто бывают просто потрясающими. По такой системе работает Google.
«Мы в ИКРЕ развиваем инновационность в крупном бизнесе, как среду и атмосферу. Вам нужно одновременно развивать методологии, создавать для людей чувство безопасности и поддерживать процессы».
